федеральная сеть что это значит
Стоит ли входить в крупные федеральные сети?
Многие наши клиенты, имеющие оптовый отдел продаж, хотят поставить свой товар на полках в федеральных сетях (далее «ФС»), поэтому нам часто приходится сталкиваться с этим вопросом. Начинать вхождение в сети необходимо с ответа на один простой вопрос: «А оно Вам надо?».
Можно сформулировать вопрос мягче, но суть от этого не изменится. Нужно отдавать себе отчет, что работа с федеральными сетями это практически всегда:
1. Ожидания от входа в крупную ФС
1.1. Существенно увеличить оборот компании
Да, согласен это один из вариантов, когда у компании огромные постоянные издержки и необходимы объемы, чтобы делить издержки на большее количество единиц товара.
1.2 Снизить себестоимость единицы продукции
Это отличный вариант, когда себестоимость производства сильно зависит от количества в партии.
1.3 Повысить узнаваемость своего бренда на федеральном уровне
Да, эта задача тоже может быть решена, но тогда входить нужно в максимальное количество сетей.
1.4 Получить дополнительную прибыль от продаж в этих сетях
Это почти нереально, если у Вас нет уникальной технологии снижения себестоимости, нет четко отлаженных бизнес-процессов, не развита собственная логистическая сеть или недостаточно эффективно отрабатывает транспортная компания. Первоначальные затраты на вхождение окупить будет очень сложно.
2. Анализ основных факторов входа в федеральную розничную сеть
2.1. БЮДЖЕТ
Перед входом в розничную ФС необходимо отдавать себе отчет, что, в первую очередь, это огромные затраты на образцы, порой отдаваемые с огромными скидками, на замораживание средств на отсрочку платежа, входные бонусы, участие в акциях, иногда (хотя есть тенденция к их снижению) откаты. Для примера мы рассчитали затраты на вхождение в сети бытовой техники. Получилось 1-1,5 млн. руб. на точку в год. Товар премиального сегмента, он требовал выделенной бренд-зоны и работы промоутера. И несмотря на серьезные обороты компании, было принято решение сконцентрироваться первоначально на региональных сетях. Поэтому рекомендуем перед принятием решения о входе в сети, для расчета бюджета использовать метод сбора информации на собеседовании. Не стесняйтесь приглашать на собеседование крутых спецов, работавших в конкурентах или в самих сетях. По крайней мере, они Вам дадут расклад, в какие сети как можно завести Ваш товар, и сколько это будет стоить. Также они Вам зададут вопросы о Вашем товаре и предоставят свое видение о реальности продажи Вашего товара в крупных сетях. Если из 10 высококлассных специалистов на собеседовании 10 отказывается от работы с Вашим товаром, возможно, есть смысл еще раз пересмотреть свои перспективы.
2.2. ТОВАР
Ваш товар должен быть продаваемым. Получить прибыть в сетях можно только на больших объемах продаж. А большие объемы могут обеспечить:
Товар должен быть раскрученным с помощью рекламы и знаком людям, или иметь уникальную упаковку, или закупочную цену минимум на 20% ниже конкурентов из аналогичного ценового сегмента, и при этом не уступать в качестве. Розничная ФС, тем более крупная, Вас полюбит только в одном случае, если товар будет улетать существенно лучше аналогичных товаров конкурентов. Цель и у Вас и у сети одна – получение прибыли, у нее самым главным критерием является прибыль на квадратный метр. Даже высокая наценка, которую можно поставить в магазине будет бессмысленной, если товар не продается. Поэтому входя в ФС у Вас должна быть статистика продаж Вашего товара с конкурирующими, которые уже представлены в сети. Эту статистику можно получить в несетевой рознице. Вы должны посчитать свою оборачиваемость, скоррелировав продажи товара конкурента в сети и в несетевой рознице. Прогнозирование продаж позволит и Вам понять рентабельность работы с сетью, и иметь весомые аргументы в переговорах с закупщиком.
2.3. ПЕРСОНАЛ
Обычно мы рекомендуем подбирать менеджеров по продажам — молодых и с горящими глазами. В случае сетей ситуация в корне иная: менеджер, который будет входить в сети без опыта, скорее всего будет неэффективен. Знание особенностей работы каждой сети, личные знакомства с закупщиками, понимание важных факторов при переговорах с сетями и специфики каждой сети это то, чему очень сложно научиться или прочитать в Интернете и то, без чего выйти на хорошие результаты продаж просто невозможно. При собеседовании на должность человека по работе с сетями выясните:
Аналитика, которую я предлагаю провести перед входом, очень многими забывается или не считается необходимой, поэтому появляется категория поставщиков, к которым розничные ФС относятся как к дойным коровам, которых можно доить и ничего не платить. Чтобы с Вами этого не произошло, примите твердое решение о необходимости для Вас входа и читайте информацию о том, как войти в сети.
А если вопрос необходимости входа остается для Вас открытым, мы с удовольствием подключимся к проекту и поделимся своим опытом, звоните +7 (499) 553-0-978.
Федеральный ритейлер или локальная сеть магазинов: что выгоднее?
Всевозможные мероприятия для производителей и поставщиков на разных уровнях пестрят информацией о возможностях получить в качестве покупателей своей продукции крупные торговые сети. Именно о работе с федеральными гигантами мечтает подавляющее большинство тех, кто производит какой-либо товар, остальных возможностей рынка и каналов сбыта они не замечают.
Ко мне часто обращаются производители из регионов, с небольшим объемом выпускаемой продукции. Запрос у них один: нам необходимо встать со своим товаром на полку крупной федеральной сети. И называют какую-нибудь «Пятерочку», «Перекресток» или «Ленту». После того, как разбираем детально их возможности и вообще то, насколько хорошо они знают рынок, приходится отговаривать их от завоевания сетевых гигантов.
Видя всевозможные рекламные обещания быстро решить вопрос с «заходом» именно в крупные торговые сети, а иногда попадаясь и на откровенно мошеннические предложения (о мошенничестве в этой сфере мы обязательно поговорим в ближайшее время), производители по незнанию или по глупости начинают игнорировать все остальные варианты сбыта своей продукции. Им кажется, что «вот сейчас встанем в «Пятерочку» и продажи попрут». Во-первых, не попрут, во-вторых, не встать в «Пятерочку», «Ленту» или «Магнит» вот так просто. Это все иллюзии, которые, к тому же, обходятся крайне дорого.
Почему мало кто говорит о потенциале локальной розницы? Возьмем в пример Петербург. В 2020 году город переживает активное развитие местных торговых сетей. Да, не каждая из них выживет — многие уйдут с рынка, так и не закрепившись на нем, не совладав со своими амбициями. Но за успехом отдельных игроков я сегодня наблюдаю с большим интересом. Прежде всего, это магазины фермерских продуктов, хотя, положа руку на сердце, это обычные магазины с интересным, отличающимся от других, ассортиментом.
Не менее интересно в городе развиваются игроки из других регионов: Республика Коми, Псковская, Новгородская, Тверская, Вологодская области, сеть фирменных магазинов товаров из Казахстана. Растет и число пекарен, которые тоже все чаще (и этот процесс будет ускоряться) становятся небольшими продуктовыми магазинами. И многие из них ищут локальных поставщиков для совместной работы. В то время, когда эти поставщики смотрят исключительно в сторону федеральных ритейлеров, теряя драгоценное время и иные ресурсы.
Примеров сотрудничества производителей именно с такими сетями уже немало. И их число растет. Более того, некоторым производителям уже удалось пройти правильный путь — от сбыта в небольшие сети магазинов до сбыта на полки федеральных ритейлеров. Именно в такой последовательности. Именно работа на локальном уровне даст бесценный опыт и позволит «набить все шишки», наработать практику по логистике, маркетингу и рекламе, отработать коммуникацию с покупателем и доработать свой продукт. Но идти таким путем хотят далеко не все. В результате случается так, что не идут вообще никаким путем.
Михаил Лачугин, независимый консультант по продвижению продовольственных товаров в торговые сети (Facebook)
Подписывайтесь на наш Telegram-канал и узнавайте ещё больше!
Федеральная сеть или магазин? В чём разница?
Добрый вечер, коллеги!
Сегодня хочу рассказать подробнее о том, чем отличаются поставки компьютерной техники в федеральные торговые сети (ФТС) и в обычную торговую сеть, то есть то что вы видите, в частности, на Яндекс-маркете и на других торговых площадках. Ну и расскажу про одного цифрового дискаунтера.
Мнение моё, частное, не реклама, не проплаченный пост, просто рассказ.
Всё ниженаписанное сказано про розницу. Про поставки в корпоративный сегмент, в опт, в конкурсы это тема совсем другая, расскажу, если интересно, но не сегодня.
Сразу скажу, с системой работы ФТС я знаком не сильно глубоко, поэтому про них расскажу в общем, для понятия принципа, с них и начну.
1. ФТС. Схема работы достаточно короткая. Сети работают напрямую с представителем вендора (производитель,владелец торговой марки). У каждого крупного бренда есть специальный человек, который занимается поставками товара в сети. Именно с этим человеком закупщики ФТС решают все вопросы с ценами, продуктовым портфелем, сроками и условиям поставки. Логистика у сетей либо своя, либо связана с крупными дистрибьютерами, которые везут товар напрямую от вендора на склад сети. С розничными продажами в дистрибьютерском канале связи нет.
2. Дистрибьютерский канал. Тут всё немного сложнее. Цепочка такая: Производитель-Дистрибьютор-Продавец-Покупатель. То есть Дистрибьютер заказывает товар У Производителя, везёт к себе на склад, Продавец его покупает и перепродаёт Покупателю. Дистрибьютер напрямую с Покупателем не работает, хотя есть исключения.
3. Демпинговые компании. Существуют конторы, которые отдают товар дешевле, чем они купили. Звучит абсурдно, но они есть. Крупных контор таких на московском рынке 2-3.
Принципы работы и принципы ценообразования это загадка для всех, от конкурентов до производителя. Как пример, приведу следующий случай. Интел анонсирует новую партию процессоров, у дистрибьютера они доступны к предзаказу, заходит первый транзит, сразу расходится по продавцам. Один из продавцов на следующий день продаёт их примерно на 6% ниже закупочной цены. Дистрибьютер сам офигевает от такого хода, представительство Интел тоже. Но сделать ничего не могут, соответственно, сначала продались процессоры у демпингующего магазина, потом начали продаваться и у остальных.
4. Дискаунтеры. Расскажу про Ситилинк, тем более что люди просили.
Есть дистрибьютерская компания Мерлион. Контора очень крупная. Несколько лет назад была открыта сеть региональных магазинов Позитроника, через которую Мерлион продавал дистрибьютерский товар в розницу, то есть налицо исключение из правил (см выше, в пункте 2). Я так понимаю, проект был успешный, раз есть Ситилинк, который также продаёт товар из Мерлиона.
Что интересно, иногда у Мерлиона(который привёз товар) ценник на товар для Продавцов в канале выше, чем в Ситилинке в розницу, хотя формально Ситилинк такой же покупатель, как и другие игроки на розничном рынке. Природу этого явления понять невозможно, но так есть)
На сегодня хватит, я думаю. Задавайте вопросы, про что ещё рассказать? Если в чём-то Вы несогласны, тоже пишите, подискутируем.
Всем спасибо, кто дочитал, до новых тем!
3. Демпинговые компании. Существуют конторы, которые отдают товар дешевле, чем они купили. Звучит абсурдно, но они есть.
Не абсурдно. Некоторые компании, например Pleer.ru, зарабатывают на обнале. Они могут продавать товар в кэш с дискаунтом 3% от цены закупки, и потом продавать кэш в 10% 🙂 Тем и живут 🙂
Забил на обоих. Покупаю на ибее
ситилинк не покрывает потребность наличием нужного модельного ряда
Несколько случаев из будней IT-компании.
Сегодня пятница, не далее, чем вчера уволили одного продажника, который хитрым путём наё обманывал контору, что сподвигло рассказать про несколько случаев из практики, как не совсем законно компания или её представитель лишались товара.
Сразу скажу, имён озвучивать не буду (кроме одной истории), все случаи произошли либо с компанией, где я на тот момент работал, либо с клиентами/поставщиками/коллегами/конкурентами и прочее. Так что «моё», я думаю, уместно.
Все совпадения случайны, даты историй 2000-2015 примерно.
По всякую банальщину типа фальшивок вместо денег писать не буду, это и так все понимают.
2. Люди заказывают 3 аймака, сумма сделки примерно 4500 USD, просят выставить счёт на Пенсионный Фонд РФ, дают реквизиты. На следующий день просят переделать документы на наличный расчёт, заказывают доставку в Пенсионный Фонд. Экспедитор привозит ноутбуки, покупатель берёт ноутбуки, говорит экспедитору следовать за ним, в один прекрасный момент заходит в дверь, и закрывает её за собой. Пока искали охрану, ключи, и прочее, за дверью пожарный выход. Табличка на двери предусмотрительно снята заранее. Камер в то время ещё не было, если что.
3. Приезжает на переговоры дядька из Мурманска. Говорит, есть сбыт, ищет поставщиков.
4. Очередной заказ, 5 компьютеров, мониторы, принтеры и прочее. Водитель привозит товар по адресу, 2 пассажира(типа,клиенты) помогают разгрузить, товар складывают в один кабинет, люди спокойно садятся за офисные столы, которые там стоят, говорят водиле идти в кассу на другой этаж. Там реально есть касса, очередь, когда водила подходит, ему говорят: «а ты кто?». В итоге выясняется, что кабинеты свободные, через неделю заезжает новый арендатор, а так они стоят открытые. Ессно, когда водитель понял, что к чему, ни товара, ни людей уже не было.
5. Заказ, аймак, 85 тыр. Экспедитор привозит, у входа в офисный центр стоит авто, водитель машет руками, говорит, из такойто компании? ага, из неё. Шеф заждался, долго едешь, говорит, товар уже у клиента должен быть, я жду, чтоб отвезти. Давай коробку сюда, сам вон с мои напарником иди к шефу. Аймак ушёл в багажник машины, напарник убежал, экспедитор отдыхает.
Как меняется рынок торговли: работа с федеральными торговыми сетями
В июле вступили в силу поправки к Закону о торговле. Коммерческий директор КСК ГРУПП Александр Рагиня рассказывает, в чем суть нововведений.
Заключенные до 3 августа договоры нужно привести в порядок до 1 января 2017 года. Авторы проекта анонсировали изменения как меру поддержки для производителей, но на практике все может оказаться иначе. Ритейлеры возьмут свое.
Ритейлеры торопятся пересмотреть договоры с поставщиками
«Сети нервничают», – так говорят нам собственники компаний-поставщиков. Из-за принятия поправок федеральные торговые сети чувствуют себя уязвленными, потому что из-за изменений они начнут терять деньги. Чтобы уменьшить потери, они играют на опережение. Несмотря на то, что внести изменения в договоры нужно к 1 января, ритейлеры уже сейчас вынуждают партнеров менять условия сотрудничества. Закон заставляет сети уменьшить бонусы, которые они получают от поставщиков. Но помимо этих бонусов они будут навязывать другие условия.
Сети вводят в соглашения несоразмерные штрафы.
Одна крупная торговая сеть навязывает поставщикам штраф 30% за задержки и ошибки в документах. Например, поставщик томатов из Подмосковья задержал счета-фактуры и накладные на один день – он заплатит 30% от суммы поставки. Этот поставщик рассказал нам, что предложил ритейлеру подписать протокол разногласий. Но сеть отклоняет его предложение, и поставщик вынужден с этим мириться.
Сети игнорируют новые сроки оплаты
Новые сроки поставки остаются лишь на бумаге. Как рассказывают участники рынка, в договоре указывается срок в соответствии с новой редакцией закона, но на практике сеть переводит оплату в привычные ей сроки.
Формально поставщик может обратиться в суд, и шансы привлечь ритейлера к материальной ответственности в этом случае велики. Но портить отношения с федеральными сетями никто не хочет: это может обойтись поставщику намного дороже.
Поставщик томатов из Подмосковья уже провел переговоры с двумя сетями по переоформлению контрактов. Ритейлеры пояснили ему, что в договоре будет новый срок на оплату товара. Не 40, а 30 дней. Но оплачивать сеть будет «как получится».
Вместо скрытых бонусов – низкие цены
Еще одна тенденция рынка – переход ритейлеров на «чистые цены». Раньше поставщики платили до 40% скрытых бонусов. Теперь сети отказываются даже от 5% бонусов. Взамен они вынуждают поставщиков сильно снижать цены.
Поставщику томатов из Подмосковья уже рассчитали, при какой закупочной цене с ним готовы работать. Однако в финансовых результатах поставщик не упал: раньше он выплачивал бонусы, теперь он просто дешевле отдает свой товар. В итоге меры по защите поставщиков ничего не приносят.
Сети заработают на private label
У федеральных сетей всегда было два основных способа увеличить маржинальную прибыль: продавать товары категории private label или развивать собственную кулинарию. Тренд на производство и реализацию продукции под своим монобрендом появился задолго до поправок к Закону о торговле. Можно прогнозировать, что из-за уменьшения бонусов сетей сегмент private label будет расти быстрее.
В то же время производители говорят, что сети стали включать 5% бонусов в контракты на поставку товаров, произведенных под собственной торговой маркой (private label). Раньше такой формат сотрудничества вообще не подразумевал никаких премий для ритейлеров, но принятие поправок изменило ситуацию.
Доля private label на рынке будет расти. Именно в private label сети планируют отыграться за прибыль, которой они лишились поправками.
«Как мы скажем, так и будет». Какими должны быть производители, чтобы торговые сети к ним прислушивались?
Возьмем того же поставщика томатов. У него дилемма: с одной стороны, работа с крупными ритейлерами ему необходима, а с другой – нужно просчитывать риски: хватит ли сил, чтобы соответствовать требованиям сетей и не сработать в убыток.
Есть два параллельных решения: 1) развивать бизнес и становиться крупным и важным; 2) лучше контролировать собственные контракты. Есть третий вариант, который уменьшает зависимость от федеральных сетей, – выход на экспорт.
Нужно развивать бизнес
– то есть увеличивать долю на рынке: чтобы вы были одни на полке. Тогда ритейлер сам захочет, чтобы вы у него продавались. Он будет лояльно к вам относиться, если вы приносите ему доход.
Консультанты КСК ГРУПП рекомендуют одновременно подходить к развитию бизнеса с пяти сторон:
Результат – все эти решения позволят нашему поставщику томатов в Подмосковье выйти на новый уровень развития: повысить выручку, снизить издержки, найти свою нишу, укрепить и масштабировать внутреннюю структуру бизнеса и процессы управления компанией. Он станет большим и важным и сможет на равных общаться с федеральными сетями.
Например, мы помогли производителю фруктовых и овощных соков стать узнаваемым на рынке и составить серьезную конкуренцию зарубежным производителям. Для этого мы разработали стратегию позиционирования бренда, название, логотип, фирменный стиль и дизайн этикетки. В результате продажи выросли в три раза по сравнению с предыдущим годом (прибыль компании выросла на 20 млн руб.), в то время как сам проект обошелся компании в 1,4 млн руб.
Необходимо контролировать контракты
– то есть «держать руку на пульсе»: регулярно проводить аудит договоров с сетями. Консультанты КСК ГРУПП рассматривают эту задачу с трех сторон:
Результат – наш поставщик томатов оптимизирует взаимодействие с федеральными сетями и застрахует себя от случайных потерь.
Например, при аудите СВК у одного производителя продуктов питания консультанты КСК ГРУПП обнаружили неправильный порядок начисления бонусов менеджерам. Финслужба не учитывала, возвратил ли ритейлер товар обратно. В ситуации, когда поставка возвращалась, бонус все равно оставался у менеджера. Получалось, что в этих случаях компания работает себе в убыток.
Нужно выходить на экспортные рынки
– то есть искать страны, где нужны томаты, учить местный язык и лететь договариваться.
Обычно консультанты КСК ГРУПП решают эту задачу в четыре этапа:
Результат – поставщик томатов сможет диверсифицировать объем ассортимента заказов, получать валютную выручку и в меньшей степени зависеть от текущей политики федеральных сетей.
Например, в КСК ГРУПП обратился крупный производитель муки в России с задачей экспорта. Консультанты помогли выйти на рынок Объединенных Арабских Эмиратов (ОАЭ), Филиппин и Китая. Именно в этих странах наблюдался дефицит импорта муки. К такому выводу пришли эксперты КСК ГРУПП, проанализировав мировой рынок товара. Консультанты подготовили клиента к выходу на экспорт: разработали презентации продукта и каталоги, сделали сайт, составили шаблоны коммерческих предложений. Был собран пул экспертов со знанием языков этих стран. Они изучили базы импортеров, а затем отправились на переговоры. В итоге были заключены контракты.
В одиночку с этими задачами справиться невозможно. Они все нетиповые и сложные. Для реализации этих задач нужны экспертиза, опыт и навык выполнения подобных проектов в смежных отраслях.
Можно решить эти задачи с консультантами, но есть опасность встретиться с дилетантами, поверхностным подходом к работе и отсутствием гарантий. Рекомендации таких экспертов могут оказаться формальными и без детализации. Или, что хуже, неприменимыми в жизни.
Чтобы не столкнуться с дилетантами или поверхностными консультантами
Как живут небольшие российские сети?
Локальные торговые сети не могут закупать продукцию А-брендов на тех же условиях, что и федералы, располагают значительно более скромными IT- и маркетинговыми бюджетами, ощущают нехватку квалифицированных специалистов… Но при этом продолжают конкурировать с федеральными сетями практически на одних и тех же улицах, выживать и развиваться. Как им это удается, рассказали представители сетей «Бим», «Купец», «Ближний» и Uppetit в ходе онлайн-встречи «Локальные игроки ритейла: как живут небольшие российские сети?».
Фото: Tramp57/shutterstock
Какие основные проблемы локальной розницы, которые мешают ее развитию, вы можете выделить?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Одна из самых слабых сторон локальных сетей и одиночных магазинов – это системность. Над ней нужно работать. Даже несмотря на то, что у нас всего 13 магазинов, коммерческий отдел должен быть сетевым и должен отвечать всем требованиям текущего времени. Поставщики хотят работать с системной компанией.
Системность должна быть во всем. Наши представления о том, что мы знаем покупателей и можем, например, выставить на витрину бутылку кефира, которую попросила бабушка, и считать, что мы удовлетворили спрос, – это просто иллюзии. Это не так. Наличие условного «Домика в деревне» важнее, чем какой-то редкий продукт. Москвичи привязаны к брендам и товарам. Нужно подходить серьезно к товарам ультрафреш, поскольку наш основной покупатель приходит к вечеру. И этот самый ультрафреш должен быть на полке до 9–10 часов вечера, когда в магазин приходит работающая покупательница. Важно предложить ей качественный продукт и иметь такое предложение постоянно. Если покупатель не находит такого продукта, то он огорчается и просто меняет магазин.
Еще один немаловажный вопрос: наличие в локальных торговых сетях А-брендов. К сожалению, мы не можем представить их все, поскольку даже близко не способны закупить их по разумным ценам. Мы не ставим те бренды, на которые мы не можем предложить покупателю достойную цену, а себе обеспечить достойный доход.
Также в числе слабых сторон нашей локальной розницы – «уставшие» магазины. Мы их переделываем, но это происходит недостаточно быстро. А для покупателя это важно.
Помимо этого, присутствует технологическая отсталость. Прямо скажем: мы не успеваем за федералами. Еще у нас наблюдается недостаток квалифицированных кадров, в первую очередь персонала офиса. Мы не можем найти специалистов, согласных на ту зарплату, которую мы предлагаем. Хотя в 2020 году ситуация отчасти изменилась: во многих сетях прошли сокращения, кто-то пожертвовал отделами развития, и на рынке появились кадры.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Я вижу две основные большие проблемы. Перед подготовкой к эфиру я позвонил в нашу областную антимонопольную службу, чтобы узнать, какие доли на рынке нашего города занимают федеральные ритейлеры. И с удивлением узнал, что с 2018 года их не измеряют, поскольку не было указания «сверху». К чему я это веду? Под эгидой областного отделения «Опора России» мы провели небольшой сбор информации. Выяснилось, что в кризисном 2015 году статистика зафиксировала рост рынка по городу Вичуга на 25%. Мы удивились: по стране показатели падали, а у нас – росли. Стали разбираться и поняли: статистика считается, прямо скажем, ужасно. Доля рынка рассчитывается делением выручки сети на объем рынка, который определяет статистика. И в то время, когда антимонопольная служба считала долю «Магнита» 18%, по нашим подсчетам, он занимал в городе уже 40% торговых площадей. На наш взгляд, это существенный перекос.
Предлагаем измерять доли рынка на основании данных онлайн-касс. Это реальный инструмент, который даст четкий ответ. Иначе масштабов монополизации не видно. В нашем городе 15 магазинов федеральных сетей и только 6 местных торговых точек. При этом получается, что официально ни один из федералов не превышает 25%. Парадокс.
Вторая проблема, о которой сейчас много говорят, – это дискриминация поставщиками федерального уровня локальных торговых сетей. У нас возникла такая ситуация: есть наш магазин, в 80 метрах от которого находится магазин федеральной сети. Официальный дистрибьютор пивной продукции поставлял в этот магазин товар с таким дисконтом, что федеральная сеть торговала им дешевле, чем мы закупали у поставщика. При этом поставщик был единый, машина одна и та же. Сначала она заезжала к нам, а затем к федералам. Мы возмутились, однако антимонопольная служба посчитала, что поставщик вправе устанавливать цены. Мы подали в суд, дошли до конституционной инстанции, но дело заглохло. Хотя норма дискриминации есть, она прописала в законе о торговле: торговые сети не имеют права дискриминировать поставщиков, так же как и поставщики не имеют права дискриминировать сети.
Антон Дулов, основатель проекта Uppetit, Санкт-Петербург
Мне кажется, в Питере развитию особо ничего не мешает. Я так на это дело смотрю: когда не хватает каких-то идей, можно выйти погулять в большие новые спальные районы, где много прикольных интересных проектов. Есть какие-то эксклюзивные магазины, которые сделаны с душой. Там можно что-то почерпнуть, чему-то научиться. Говорить, например, что развитию мешает дорогая аренда, – это несерьезно. Это рабочий момент. Такой же, как, например, переход на ЕНВД в короткие сроки. К этому привыкаешь, потому что ты живешь в России, это нормально.
Валентин Куликов, «Ближний», Москва
Сейчас рынок локальной розницы и вообще любой продуктовой розницы меняется настолько быстро и резко, что за ним едва успеваешь. Было время, когда вводили ЕГАИС, и это было огромной головной болью. Сейчас у нас есть и система «Меркурий», и «Честный знак», приходится нанимать дополнительных сотрудников. Мы вынуждены это делать, играть по правилам. Могу сказать, что локальные сети, пожалуй, с этим справляются. Но я абсолютно не знаю, как с этим справляются магазины меньшего формата и одиночные торговые точки. Мне кажется, для них эти процессы протекают гораздо болезненнее.
Региональная сеть гастрономов «Бим»
Как вы делите аудиторию с федералами и за счет чего вам удается удержать покупателей?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Как все знают, Москва в принципе лидер по присутствию федеральных сетей. Экспансия в последние годы очень сильная. Федералы занимают все свободные площадки, в том числе площадки локальных сетей и одиночных магазинов. В первую очередь мы отличаемся от федералов объемом товаров категории ультрафреш. В нашей сети она составляет почти 60%. Это фрукты-овощи, собственное производство полуфабрикатов из мяса, продукция пекарного и кондитерского цеха. И мы стараемся дать качество лучше, чем наши федеральные коллеги.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Мы довольно известны в Вичуге, поскольку были первыми, кто открыл магазин самообслуживания в городе. Это произошло еще в 2005 году. Эту популярность и известность мы стараемся поддерживать. Например, в нашем городе осталась традиция раз в год ходить на демонстрации. И раз в год мы собираем на такие демонстрации колонну от нашей торговой сети. Поначалу так делали только мы, сейчас в колонне ходят пять – шесть частных компаний. Мы активно представлены в соцсетях. Наши магазины находятся на проходных местах. И то, что я слышу от покупателей: у нас довольно хорошее качество обслуживания, как говорится, «хорошие девочки». Конечно, коллектив собирался годами, текучка не сильно высокая, но у нас есть своя система. Мы жестко контролируем качество обслуживания. Есть скрипты, есть контроль, и это все работает. Также у нас есть так называемый фонд поощрений. Продавцы соревнуются между собой в течение года по разным показателям, и лучшие получают бонусы: идут на новогодний корпоратив или едут на концерт. Есть, конечно, сомнения в эффективности этого метода, однако это было заведено в компании с давних времен. Нам этот подход нравится, и мы его поддерживаем.
Сеть магазинов «Купец»
Валентин Куликов, управляющий партнер сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-гипермаркета Bringston
Я искренне считаю, что федеральные сети конкурируют друг с другом. Их товарное предложение, их цены – приблизительно одинаковые. Что касается небольших сетей, то я постоянно говорю о том, что они очень гибкие. Они могут делать какие-то индивидуальные предложения даже в рамках одного конкретного магазина. В нашей сети в основном представлены товары среднего и эконом-сегментов. Но есть магазины, которые хоть и находятся на востоке Москвы, но расположены в более дорогих районах. И там товарные предложения немного отличаются. Также мы конкурируем за счет собственного производства, которое сейчас стараемся трансформировать и модернизировать. Это в том числе связано с подключением онлайн-гипермаркета Bringston. Также в одном из наших магазинов мы тестируем кофейный уголок, который уже неплохо себя зарекомендовал. Так что техник конкуренции достаточно, другой вопрос – как их реализовывать.
Сеть «Ближний»
Все владельцы бизнеса на начальном этапе, как правило, вовлечены в него достаточно сильно. В какой момент собственник может отойти от бизнеса, передав дела наемным менеджерам, и как к этому готовиться?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Я думаю об этом больше пяти лет, и быстрого решения тут нет. Нужно делать это постепенно, но при этом нужно начинать, что называется, уже вчера. Не важно, сколько вам лет и когда вы планируете отойти от бизнеса, важно делегировать и передавать те права и полномочия, которые приходящие люди могут делать лучше вас. И нужно это делать не задумываясь. Как только вы как собственник начинаете за что-то хвататься и что-то придерживать, потому что вам кажется, что вы это будете делать лучше просто потому, что вы собственник, – ваш бизнес становится менее конкурентным. У меня этот процесс передачи идет. У меня молодая команда. И могу сказать, что люди, получая все права, включаются гораздо сильнее. Это как игра. В игре нужны все полномочия, невозможно играть в каких-то рамках. Конечно, могут случаться и ошибки, и просчеты, но без этого нет пути вперед.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Сейчас я могу уделять сети два–четыре часа в неделю. И так продолжается довольно давно. Изначально у нас было три учредителя, затем я выкупил долю одного из партнеров. И с самого начала существования сети мы назначили управляющего операционного директора. На этой позиции за эти годы сменилось два человека. Также есть управляющий, который решает текущие вопросы. Я не участвую в ежедневных делах, однако двигаю стратегию и инновации.
Сеть магазинов готовой еды Uppetit
Антон Дулов, основатель проекта Uppetit, Санкт-Петербург
Я считаю, что передать можно все, кроме некой идеологии. Другой вопрос, что на идеологию нужно тратить не очень много времени. Я бы себе ставил такую задачу: оставить «пищу для мозга», но сильно сократить время. Мне кажется, нужно делать что-то для того, чтобы у тебя появились люди, которые бы приносили тебе идеи. Если ты вовлечен в бизнес 24/7, тащишь все на себе, как паровоз, то нужны люди, которые будут бежать впереди этого паровоза и предлагать идеи, которые ты будешь принимать. И вот тогда ты поймешь, что вся эта конструкция будет работать без тебя. Пока этого нет, это все обман. И чтение разного рода книжек вроде «Как работать 4 часа в день» тебя не спасет.
Валентин Куликов, управляющий партнер сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-гипермаркета Bringston
Собственник может отойти от бизнеса в двух случаях. Один называть не буду, он трагичный. Второй – если собственник бизнес продает. В любом случае, вовлеченность собственника в дело, которое он создал своими руками, должна быть максимальной. Мир настолько быстро меняется, что за время любой паузы, даже двухнедельного больничного, появляется настолько много информации, что это может поставить под сомнение профессионализм.
Посмотрите видеозапись онлайн-конференции «Локальные игроки ритейла: как живут небольшие российские сети?»