тренинг что такое корпоративная культура

Игры для тренинга «Корпоративная культура»

«Элементы корпоративной культуры»

Участникам предлагается разбиться на подгруппы. Далее следует разделить между подгруппами составляющие корпоративной культуры (традиции, ритуалы, коммуникации и т.д.). Каждая подгруппа получает для разработки от одной до трех составляющих корпоративной культуры. Тренер дает участникам следующую инструкцию: «Ваша задача совместно разработать составляющие корпоративной культуры детского лагеря. Каждая подгруппа разрабатывает свой аспект корпоративной культуры. На работу вам дается 30 минут, включая подготовку доклада». После докладов проходит обсуждение каждой составляющей корпоративной культуры и их взаимосвязь.

«О себе – через любимые вещи»

Участникам предлагается вспомнить и нарисовать 3-4 любимые вещи, которые могут охарактеризовать их самих (например, гитара, книга, трубка и т.д.). После подготовки участники делают презентацию об этих предметах

Можно использовать в качестве разогрева перед темой ценности

Объединитесь, пожалуйста, в тройки. Нарисуйте на большом листе бумаги огромное сердце, а в середине него сделайте рамку. Подумайте, в чем состоят три важнейших вашей группы и запишите их в рамке внутри сердца. Затем пусть каждый определит для себя, в чем состоят его собственные важнейшие ценности, которые он хотел бы воплотить. После этого попробуйте в тройках разобраться, в какой мере каждый, исходя из своих собственных важнейших ценностей, может разделить ценности группы.

Затем ответьте еще на следующие вопросы.

Участники разбиваются на небольшие группы (по пять-шесть человек), которые расходятся по разным местам в комнате. Каждая команда составляет список из семи качеств, которые кажутся игрокам наиболее важными для работы в коллективе, например: умение внимательно слушать, способность поставить себя на место другого, уважение к партнеру, ясное мышление, доверие, фантазия, мудрость и др. (15 минут).

Теперь каждая команда должна проранжировать все эти качества по их важности для работы в коллективе (15минут). После этого команды сходятся вместе и представляют результаты своей деятельности

Представьте себе, что наша группа оказалась в зоне землетрясения. Комната, в которой мы находимся сейчас, представляет реальную угрозу для жизни, так как в любой момент может обрушиться потолок. Что делают в такой обстановке? К сожалению, люди часто начинают паниковать, впадают в истерику, все одновременно пытаются прорываться к выходу и тем самым губят себя.

Вам нужно принять решение о том, кто и в какой последовательности будет выходить из комнаты. При этом нужно помнить, что шансы первого человека остаться в живых составляют почти 100 %, ведь у него достаточно времени, чтобы спокойно, но быстро, выйти из здания и перейти в безопасное место. Шансы второго человека уже немного меньше, так как время идет и угроза возрастает. У третьего по очереди человека шанс уменьшается еще на какой-то процент и т. д. Вы прекрасно понимаете, что у человека, который будет последним в этой очереди, шансов практически нет, скорее всего, что он погибнет под развалинами. Вам нужно принять за очень ограниченное время ответственное решение установить очередность выхода из этой комнаты, потолок которой может с минуты на минуту обрушиться. Но сначала вы примите это решение самостоятельно. Для этого вам нужно взять лист бумаги, переписать имена всех присутствующих, а затем с правой стороны рядом с каждым поставить порядковый номер, соответствующий очередности выхода этого человека из комнаты, рассуждая примерно так «Первым должен выходить Игорь, так как он самый молодой из нас, вторым пойдет Аня, так как она. » Принимая решение, имейте в виду, что вы должны определить очередь для всех членов группы до последнего человека.

Тренер предлагает каждому участнику выразить свое личное видение миссии команды, придумав какой-либо образ, сравнение или символ. Каждый участник предлагает свою метафору, после чего группа может обсудить следующие вопросы:

Во второй части упражнения участники создают метафоры, характеризующие идеальную миссию. Выслушав каждого, снова попытайтесь найти общее во всех метафорах и сформулируйте цели, к достижению которых стремятся члены команды.

«Взаимодействие с другими командами»

«Метафора сотрудничества в отряде»

Участникам дается задание создать карикатуру, которая отразит процесс взаимодействия между командами в отряде. Карикатура может быть представлена в различном виде: рисунок, сценка и т.д.

Группа делится на подгруппы и занимается наработкой творческих решений простой задачи, например, придумать за 5 минут как можно больше способов применения карандаша, ластика или листа фанеры. В режиме мозгового штурма подгруппы соревнуются, кто придумает больше решений

«Поставьте стул на место»

«Мотивация к деятельности»

Участники делятся на две группы. Им необходимо придумать, как замотивировать соседнюю подгруппу на какую либо деятельность

После обсуждения данных вопросов тренер может выйти на демотивирующие факторы и на примере того или иного козленка сослаться на соответствующие тренинговые материалы

Работа в парах. Участники получают список вопросов, задают их друг другу, после чего на основании ответов делают презентацию своего коллеги остальным участникам тренинга

«Конфликты и сплоченность»

Разделитесь на тройки. Сейчас вам надо будет сделать следующее: нарисуйте картину, в центре которой символически изобразите то, в чем, по вашему мнению, состоит базовое единство нашей группы, тот общий для всех исходный пункт, который всех нас объединяет. Затем составьте перечень всех имеющихся у нас конфликтов и нарисуйте их вокруг центрального образа картины. При этом постарайтесь, чтобы зрителям было понятно, кто участвует в том или ином конфликте. Во время обсуждения дайте всем группам по очереди представить свои картины и пояснить их. Помогите членам группы определить, какие конфликты они хотели бы оставить, какие должны быть решены самими участниками конфликта, а в каких им хотелось бы получить помощь со стороны остальных.

Группа садится по кругу. Тренер предлагает группе объединиться в пары по желанию или же сам составляет пары. Каждой паре дается 6 минут для беседы. По указанию тренера в ходе беседы участники должны менять положение, не прекращая разговора. Участники 1,5 минуты беседуют, сидя спиной друг к другу, по 1,5 минуты — один сидя, другой стоя и наоборот (лицом друг к другу), 1,5 минуты — сидя лицом друг к другу

Группа разбивается на тройки, выбирается один ведущий. Ведущий получает рисунок (несколько разных соединенных между собой геометрических фигур) и описывает его. Все участники троек по его словам пытаются нарисовать этот рисунок. Выигрывает та команда, которая наиболее четко передаст оригинал. Каждая команда имеет право задать 3 уточняющих вопроса, при этом и сам вопрос и ответ на него услышат все участники

Участники группы разбиваются на пары. Тренер предлагает одному из участников задумать и написать на листке бумаги какое-то слово так, чтобы этого не видел его собеседник. Задача — понять, какое слово задумано. Задумавшему слово можно задать 10 вопросов, на которые можно ответь «да» или «нет»

Участники по кругу называют (как вариант – в виде небольшого представления из 1-2 фраз показывают) роли, в которых они чаще всего бывают

Источник

Формирование корпоративной культуры: тренинги

В Русской Школе Управления вышло 4-е дополненное издание книги
Натальи Самоукиной «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах». Публикуем отрывок об организации тренингов для формирования корпоративной культуры.

Разработка корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодексе, будут действительно мотивирующими для персонала, если они отражают реальные ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействиях сотрудников и составляющие атмосферу компании. И, напротив, если руководство спускает сверху корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, то мотивирующего значения он, скорее всего, иметь не будет. В этом случае сотрудники обычно даже не знают как звучит миссия компании, каковы ее ценности и цели.

Корпоративные тренинги

Для внедрения корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансионатах в течение двух дней, в них участвуют до 50–60 человек. Поэтому, если компания крупная, в состав участников входят ведущие сотрудники, а если компания небольшая, то в корпоративном тренинге участвует весь персонал.

В первый день тренинга выступает руководство компании, организаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга. Потом происходит разделение участников на команды, оно может проводиться в двух формах. Например, в разделении может быть отражена штатная структура компании. Обязательной является команда «Управление». Если в компании есть такие подразделения, как отдел снабжения и отдел продаж, то участники разбиваются на соответствующие команды — «Снабжение» и «Продажи». Если компания обладает собственным производством, добавляется команда «Производство». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнение клиентов, то будет организована команда «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, которые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю команды. Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, в команду «Производство» — производственники, в команду «Продажи» — менеджеры по продажам. Соответственно, команду клиентов должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном расписании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Также разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. Определяются четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например, красный, синий, желтый, зеленый. В результате получаются четыре команды — «Красная команда», «Синяя команда», «Желтая команда», «Зеленая команда». В этом случае составляются списки участников в командах без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда получает общее задание: обсудить в режиме мозгового штурма миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они подготавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие команды слушают и оценивают выступление. Затем обсуждаются общие вопросы, но с разных позиций — руководства, продаж, производства, снабжения, клиентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

Программа первого дня корпоративного тренинга:

Программа второго дня корпоративного тренинга:

Разработанный на корпоративном тренинге корпоративный кодекс является черновым вариантом того документа, который будет использоваться в компании. После тренинга черновой вариант отдается для дальнейшей проработки группе внешних или внутренних консультантов по маркетингу и рекламе, затем его утверждает руководство, и только после этих обязательных процедур корпоративный документ вступает в силу.

Важным является тот факт, что этот документ, разработанный в ходе корпоративного тренинга, является калькой общественного мнения сотрудников, он отражает реальную атмосферу и дух компании. Организаторы тренинга подчеркивают общие моменты в конструктивной дискуссии, а также после каждого дискуссионного момента подводят общие итоги. Как правило, при проведении корпоративного тренинга, сотрудники реально видят, что они говорят об общих идеях, их сплачивают общие цели, они стремятся к общим результатам.

Другого и быть не может: люди работают вместе не один год, и со временем у них вырабатываются общие взгляды и общий язык. В результате корпоративного тренинга у сотрудников остаются позитивные впечатления причастности к общему делу и развитию компании.

Наталья Самоукина Преподаватель Русской Школы Управления

Источник

Тренинг как фактор развития корпоративной культуры в организации

Дата публикации: 23.10.2020 2020-10-23

Статья просмотрена: 82 раза

Библиографическое описание:

Петрова, О. М. Тренинг как фактор развития корпоративной культуры в организации / О. М. Петрова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 87-88. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74371/ (дата обращения: 15.11.2021).

В данной статье рассматривается тренинг, который в наше время является важной составной частью корпоративного развития любой организации или фирмы. Сделана попытка проанализировать проведение тренингов по формированию корпоративной культуры у сотрудников организаций. Также определено, как именно тренинг способствует развитию корпоративной культуры фирмы или предприятия.

Ключевые слова: тренинг, корпоративная культура, личностный рост, взаимодействие в команде.

This article discusses training, which in our time is an important part of the corporate development of any organization or firm. An attempt is made to analyze the conduct of trainings on the formation of corporate culture among employees of organizations. It also defines how the training contributes to the development of the corporate culture of a firm or enterprise.

Keywords: training, corporate culture, personal growth, teamwork.

На сегодняшний день корпоративная культура существует практически в любой организации. При этом она является довольно сложным комплексом предположений, которые бездоказательно принимают все члены коллектива и задает для всех общие рамки поведения. Что же она собой представляет?

Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые организация приобрела в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, и какие показали собственную эффективность и их разделяет большинство ее членов.

Следует отметить, что современными руководителями и менеджерами она рассматривается в виде мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, а также существенно мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. То есть руководство стремится создать свою корпоративную культуру для фирмы таким образом, чтобы все служащие понимали, принимали и поддерживали её. И если ее создать в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленной цели. [2, с. 108].

Однако важно сказать о том, что, если корпоративную культуру не формировать сознательно и целенаправленно, она будет «произрастать» стихийно, как сорняк. И такое новообразование может стать помехой на пути достижения поставленных стратегических целей фирмы. Даже можно сказать, что если руководство не управляет корпоративной культурой, то тогда она буде управлять им.

Как следствие, сегодня одним из основных факторов развития корпоративной культуры является тренинг. В целом, тренинг — это интенсивная форма обучения, где в относительно сжатые сроки передаются полезные практические навыки от спикера (ведущего) к целевой аудитории (слушателям).

При этом следует отметить, что для получения максимального эффекта, проводить его должны руководители компаний и подразделений, руководители кадровых служб, а также специалисты по развитию корпоративной культуры, т. е. те люди, которые влияют на формирование жизнедеятельности организации.

С помощью тренинга можно правильно построить систему внутренней коммуникации и качественно наладить организационную структуру, что самым позитивным образом будет влиять на осуществляемые социально-психологические отношения в организации (здесь формируется положительный социально-психологический климат). Поэтому создание сильной культуры, которая будет провозглашать общие ценности, возможно только в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов, что наиболее лучше можно сформировать посредством проведения специализированных тренингов. [3, с. 30].

Тренинг является универсальным средством донесения необходимой информации, так как он может длиться от одного до нескольких дней (данный формат можно называть расширенной версией мастер-класса). При этом спикер имеет больше возможностей, чтобы раскрыть сути излагаемой темы, а слушатели имеют больше времени на то, чтобы больше взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом, закреплять больше информации и т. д.

Тренинг помогает эффективнее развивать корпоративную культуру организации, так как сотрудники могут видеть (и прочувствовать) совместную работу над ней первых лиц компаний. И именно при таком тандеме провозглашаемые ценности и базовые представления работников про корпоративную культуру максимально приблизятся друг к другу. То есть участники тренинга смогут воочию убедиться в том, что для достижения поставленной цели нужно действовать сообща, т. к. достижение такой цели будет выгодным для всех без исключения.

Проведение тренингов, направленных на формирование корпоративной культуры сотрудников организации, будет особенно эффективным тогда, когда их будут проводить те лица, которые непосредственно знакомы сотрудникам организации или имеют на них значительное влияние. То есть не будет успешным в этом плане тот тренинг, когда информацию будут подавать кто-то из вне, не имеющий отношения к организации или фирме (приглашенный тренинг-коуч).

Поэтому руководителям современной организации не стоит пренебрегать тем, что корпоративная культура формируется и воссоздаётся из различно направленных факторов, что делает её универсальным способом управления. Поэтому управленческие и социокультурные отношения между руководителями и сотрудниками фирмы должны направляться на то, чтобы сохранить целостность и повысить эффективность функционирования корпоративной культуры. А ей, в свою очередь, будут эффективнее выполняться организующие, мотивирующие, координирующие и другие функции, результативность которых является необходимым и очень важным условием для создания преимущества организации против конкурентов.

Как следствие, сильную корпоративную культуру принимает большее число сотрудников, т. к. она доминирует в сознании людей и в ней очень четко определены приоритеты. Поэтому сильная культура оказывает более глубокое влияние на поведение сотрудников организации [1, с. 59].

Можно подытожить, что тренинг как важная составная часть по формированию корпоративной культуры сегодня довольно широко используется. Корпоративная культура компании должна базироваться на достижении поставленных целей и получение результата результативности и заботе. Поэтому она должна быть достаточно гибкой, с элементами обучения и осмысленности. И в этом плане за тренингом как важной составной части формирования корпоративной культуры любой современной организации или фирмы будущее.

Источник

Тренируем корпоративную культуру

Том и Боб были правы!

В начале 1980-х гг. партнеры консалтинговой фирмы «McKinsey» Том Питерс и Боб Уотерман, проанализировав факторы, обусловливающие эффективность крупных коммерческих компаний США, пришли к выводу, что она напрямую зависит от развитости кодекса корпоративного поведения, клиентоориентированности, отношения руководства к инновациям, качества продукции и базовых ценностей. Еще одним краеугольным камнем, лежащим в основе успешности этих компаний, они считали менеджеров, поощряющих творческую инициативу и создающих атмосферу, в которой людям хочется работать и добиваться результата. Американские «гуру» считали, что если все сотрудники организации идейно вовлечены в такую структуру и готовы в своей деятельности придерживаться указанных принципов, то у нее есть серьезные шансы преуспеть на рынке.

Страна не хотела знать своих героев, но ей пришлось смириться?

Работа Питерса и Уотермана подверглась серьезной критике. Идеям и моделям «достижения совершенства», придуманным Томом и Бобом, предстояло выдержать немало испытаний. Тем не менее их труды для многих менеджеров послужили отправной точкой внедрения программ «изменения культуры», целью которых было достижение такого совершенства. Некоторые из этих попыток потерпели неудачу, зато другие доказали, что организационная культура оказывает огромное влияние на результат и деятельность компании.

Что за культура?

А зачем?

ДА? Серьезно? Тогда выбросите этот журнал! Он вам не нужен! Вы достигли совершенства.

Если же все еще не настолько радужно, дочитайте эту статью до конца, и вы станете еще на пару шагов ближе к цели.

Просто ли построить эффективную корпоративную культуру?

Чтобы добраться из пункта А в пункт Б?

Самообучающаяся организация и ее проблемы

На внутренних тренингах «Самообучающаяся организация» (СО) компания помогает решать работникам их проблемы.

Какие проблемы решают сотрудники на этом тренинге? Для ответа на этот вопрос нужно сначала разобраться в том, какие вообще бывают проблемы. В глобальном смысле. Это очень просто: стандартные и нестандартные.

Нестандартные проблемы. Вас окружает неизвестность? Вы не сталкивались ранее с такой проблемой? Это нечто комплексное, сложное? Вы чувствуете, что справитесь, но вам нужна помощь? Поддержка таких же профессионалов, как вы, чтобы точно сделать все на 150%? Именно с такими проблемами приходят на СО сотрудники хороших организаций и решают их сообща. Вместе. Как команда!

Технология тренинга

Тренинг «Самообучающаяся организация» состоит из шести этапов:

Этап первый: формулирование проблемы. Каждый участник работает со своим буклетом. Используя страницу для формулирования проблемы, он описывает свое видение проблемы, желаемый результат. Решив проблему, приводит перечень ресурсов, которые ему понадобились.

Этап второй: презентация проблемы. Выбирается произвольный участник, который первым берет на себя роль «хозяина проблемы» и рассказывает всей группе о целях и мотивах ее решения, «подводных камнях», с которыми он может столкнуться.

Этап третий: активное слушание. После того как проблема озвучена, группа начинает собирать о ней информацию, задавая вопросы «хозяину проблемы».

Этап четвертый: пальба советами. Задав достаточное количество вопросов, каждый участник тренинга формирует для себя некое видение рассматриваемой проблемы, после чего все озвучивают советы и рекомендации, которые должны помочь «хозяину проблемы» справиться с ней. Очень важно, чтобы все советы были им записаны.

Этап пятый: составление плана. «Хозяин проблемы» вновь использует свой буклет. На этот раз он составляет план решения проблемы. В это время остальная группа может устроить кофе-брейк.

Этап шестой: решение и рефлексия. После того как план составлен, с ним знакомят группу, которая отмечает его позитивные моменты.

Персональный буклет

Обычно люди приходят на СО с действительно сложными и интересными проблемами. Модератор должен поощрять тех, кто готов обсуждать серьезную проблему и брать на себя ответственность за ее решение!

Благодаря такой формулировке вопросов достигается четкая персонализация плана. У «хозяина проблемы» формируется причинно-следственная связь «или я, или никто! За мной Сталинград!», родственная мотивации советских солдат Второй мировой, воевавших в заградотрядах. Как видите, план представляется в очень четкой форме, и после проведения тренинга сотрудник легко решает любую проблему.

Что дальше?

Здорово, вы провели тренинг. Все прекрасно пообщались. Зарядились деловой энергией. Но кто сказал, что разработанные решения проблем будут претворены в жизнь? Как проводить мониторинг решения проблем, поставленных на СО?

Как карают неверных и награждают победителей?

Представим себе практически нереальную ситуацию: несмотря на все наши старания, меры, стимулирующие ответственность и повышающие мотивацию, «хозяин проблемы» все же не решил ее. Почему это произошло? Как поступить в этой ситуации?

В начале каждого СО тренер просит каждого члена группы рассказать о его успехах и неудачах в деле решения проблемы, обозначенной на предыдущем тренинге. Результаты каждого участника затем фиксируются и передаются его руководству, если это не было сделано ранее. Сами тренеры удостаивают «двадцатисекундных похвал» тех, кто преуспел, а в противном случае устраивают «двадцатисекундные выговоры».

Состав группы

Почему так?

Есть ли в нашем кармане еще несколько ключевых аргументов в поддержку этого простого и эффективного инструмента управления? Конечно!

Работники компании, приходящие на СО, понимают, что не только на их плечах лежит тяжелое бремя необходимости решения проблем.

Если говорить о крупной организации, то СО способствует развитию личностных коммуникаций между отделами (помните, гуру менеджмента советуют формировать группы из людей с разными должностями и специальностями!) и менеджерами различных уровней управления.

Проблемы решаются в дружелюбной обстановке, в результате совместной работы. Это способствует повышению мотивации участников, увеличению количества, разнообразия и эффективности идей, используемых для решения проблемы.

А что еще умеет эта штука?

Как и все простое, «Самообучающаяся организация» гениальна. Этот тренинг способен заинтересовать менеджеров и персонал любых ступеней управления, занятых в самых разных областях деятельности. Менеджеры по проектам смогут обозначить цели, сформировать видение проекта, составить deadline, наметить пути решения задач в рамках проекта. Бухгалтеры усовершенствуют отчетность. Коммерческие службы разработают не один договор. Маркетологи сформируют новую рекламную концепцию. Менеджеры научатся делегировать полномочия. А вы? вы просто сделаете свою организацию лучше, сплоченнее, эффективнее и? КУЛЬТУРНЕЕ! (Это шутка.)

Источник