технониколь почему такое название
О корпорации
Информационная справка о Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ
Производственная компания ТЕХНОНИКОЛЬ, возглавляемая Сергеем Колесниковым, – это 56 производственные площадки в 7 странах мира (Россия, Беларусь, Литва, Италия, Великобритания, Германия, Польша), 22 представительства в 18 странах мира, 20 Учебных центров, 6 Научных центров, укомплектованных высокотехнологичным оборудованием и квалифицированным персоналом. В центрах ведется регулярная разработка и внедрение новых продуктов и решений для строительной отрасли. Продукция компании поставляется в 116 государств. Штаб-квартиры ТЕХНОНИКОЛЬ располагаются в России, Польше, Италии, Китае и Индии. Выручка производственного комплекса ТЕХНОНИКОЛЬ за 2020 год составила 112,9 млрд рублей.
Миссия ТЕХНОНИКОЛЬ — делать качественные, надежные, эффективные строительные материалы и решения доступными для каждого человека в мире. В своей деятельности сотрудники компании руководствуются принципами мастерства, высокого профессионализма, ответственности и безопасности.
Залогом успешного развития производства завтра является постоянная работа в области исследований и разработок сегодня. Поэтому Корпорация ТЕХНОНИКОЛЬ регулярно занимается созданием новых строительных материалов, модернизацией существующих технологий. Лаборатории Научных центров оснащены современным оборудованием, с помощью которого можно изучать физико-механические характеристики материалов в широком диапазоне температур, точно определять структуру и состав сырьевых компонентов, испытывать долговечность материалов. Научные исследования и внедрение передовых технологий позволяют компании ТЕХНОНИКОЛЬ каждый год выводить на рынок несколько новых продуктов.
Компания ТЕХНОНИКОЛЬ одной из первых среди российских производителей стала уделять значительное внимание обучению строителей инновационным технологиям и особенностям применения новых материалов. В собственных Учебных Центрах Корпорация внедряет систему обучения и повышения квалификации специалистов, работающих с современными изоляционными материалами, системами и технологиями. Снабженные современным монтажным оборудованием, стендами, макетами, высококлассными аудиториями и зонами практических занятий, Учебные Центры Корпорации стали дополнительной поддержкой по направлениям высшего и специального образования для сотрудников, клиентов и партнеров компании.
Производственные мощности
Предприятия компании ТЕХНОНИКОЛЬ оснащены компьютерной системой управления производственными линиями. На каждом заводе установлена научная лаборатория, осуществляющая непрерывный многоступенчатый контроль качества выпускаемой продукции. За 20 лет работы в компании ТЕХНОНИКОЛЬ сформировалась сильная команда высококвалифицированных специалистов. Менеджеры компании регулярно проходят стажировки, курсы повышения квалификации, принимают участие в специализированных семинарах.
Продукция
Компания ТЕХНОНИКОЛЬ предлагает широкий спектр кровельных, гидроизоляционных, звукоизоляционных и теплоизоляционных материалов и систем. Продукция компании ТЕХНОНИКОЛЬ применяются в соответствии с документацией, разработанной компанией
Качество и гарантии
Продукция компании ТЕХНОНИКОЛЬ соответствует всем ГОСТам, применяемым на территории Российской Федерации. Продукция компании, поставляемая на экспорт, проходит европейскую сертификацию. Компания ТЕХНОНИКОЛЬ предоставляет гарантию на ряд выпускаемых кровельных материалов. Высокие эксплуатационные качества продукции компании подтверждены исследованиями ведущих научных институтов РФ. Компания ТЕХНОНИКОЛЬ реализует программу страхования ответственности на ряд своих материалов. Начав реализацию этой программы, компания ТЕХНОНИКОЛЬ создала важный прецедент в своей отрасли, имеющий большое значение для приведения российского рынка в соответствие с международными правилами торговли.
Более 250 млн человек живут и работают в домах, построенных с материалами ТЕХНОНИКОЛЬ
Книга описывает путь Колесникова и Рыбакова от подработки кровельщиками в институте до огромной империи ТехноНиколь. Они начали в девятностые с аренды производственной линии на заводе, а потом начали выкупать советские заводы и производить на них жесточайшие сокращения.
Пара адовых принципов из фрагментов личных писем для понимания:
80% женщин не понимают, что они женщины, и пытаются конкурировать с мужчинами.
Клиент — женщина, производитель — мужчина. Производство должно прежде всего удовлетворять клиента.
Из интересных моментов:
— Финансист рассказывает, что они «воспитывали налоговую». Те выставляли им неверный налог и требовали оплаты. Технониколь сперва платила, а потом через суд возвращала деньги и выставляла требование на проценты за незаконное использование средств.
— Первый завод в Выборге Колесников и Рыбаков отжали у бандитов. А потом через год, вломив в него денег, закрыли и сделали вывод, что совершенствовать старое бессмысленно, нужно полное реформирование.
— Внедряли 1С как единую систему. Этим занимался лично президент (!) компании и по пути уволил трех айти-директоров.
Когда-то, во времена без ютуба и воодушевляющих подкастов, меня на предпринимательство невероятно зарядила книга Тинькова «Я такой, как все». Теперь сравниваю её с другими книгами отечественных предпринимателей.
Колесников не зарядит вас делать бизнес и не даст инсайтов, но для меня это было супер-полезным срезом того, как действуют бизнесмены в производственной индустрии, и в чём была суть их работы как предпринимателей.
История
Основание Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ.
1993
Открытие первого офиса в Москве.
Компания запускает первое собственное производство рулонных кровельных материалов, на Выборгском рубероидном заводе.
Принято решение о развитии собственной торговой сети. Открытие первого регионального торгового отделения в Санкт-Петербурге.
Для расширения продуктовой линейки и удовлетворения возрастающего спроса Компания запускает новые заводы по изготовлению гидроизоляционных материалов. К концу периода Компания располагает 5 производственными площадками и 35 торговыми отделениями в разных регионах РФ.
Компания выходит на рынок Украины и открывает первое торговое отделение в Киеве.
Руководство Компании принимает решение о расширении спектра продукции для строительного рынка. Для освоения перспективного сегмента скатной кровли «ТЕХНОНИКОЛЬ» приобретает первый зарубежный завод Gargzdu MIDA (Литва) и запускает производство гибкой черепицы под маркой SHINGLAS.
Под брендом ТЕХНО выходит серия теплоизоляционных материалов из каменной ваты. Налажен выпуск мастик, что позволяет осуществлять комплексные поставки гидро- и теплоизоляционных материалов на объекты.
Идет активное расширение торговой сети — открыто 50-е отделение.
Корпорация «ТЕХНОНИКОЛЬ» входит в пятерку крупнейших европейских производителей гидроизоляционных материалов.
Корпорация ТЕХНОНИКОЛЬ успешно преодолевает кризисные явления в мировой экономике, сохранив и даже усилив свое положение на основных продуктовых рынках.
Корпорация ТЕХНОНИКОЛЬ становится одним из крупнейших производителей и поставщиков гидро-, тепло- и звукоизоляции. В состав Корпорации входят 35 заводов в России, Беларуси, Литве и Чехии, собственная торговая сеть из 140 отделений и представительства в 33 странах.
На заводе АКСИ, г. Челябинск произведен запуск новой производственной линии по выпуску минераловатных утеплителей. Запущена новая линия по производству дренажных систем PLANTER на заводе ЛОДЖИКРУФ в Рязани. ТЕХНОНИКОЛЬ вступает в Ассоциацию Деревянного Домостроения, Ассоциацию российских производителей качественной теплоизоляции «Росизол», а также входит в состав членов Правления Национального Кровельного Союза.
Корпорация ТЕХНОНИКОЛЬ активно наращивает производственные мощности. Завод ТЕХНОНИКОЛЬ в г. Днепродзержинске запустил новую линию по производству экструзионного пенополистирола. В Новоульяновске после модернизации на заводе ТЕХНОНИКОЛЬ началось производство XPS CARBON. На заводе «ТЕХНОНИКОЛЬ-ВЫБОРГ» запущена третья линия по производству кровельных и гидроизоляционных материалов. В городе Юрга Кемеровской области начало работу 7-ое предприятие Корпорации по выпуску экструзионного пенополистирола.
Компания начинает развивать новые продуктовые направления. Началось производство водосточной системы ТЕХНОНИКОЛЬ, экструзионного пенополистирола нового поколения с частицами графита, подкладочного ковра ANDEREP, новых линеек гидроизоляционных мастик и праймеров.
В этот период ТЕХНОНИКОЛЬ уделяет пристальное внимание повышению профессионализма в строительной отрасли. Расширяя границы, открываются новые учебные центры в Санкт-Петербурге, Хабаровске и Киеве.
Продолжаются поставки материалов ТЕХНОНИКОЛЬ для строительства знаковых событий и мероприятий – Зимняя Олимпиада в Сочи 2014, Всемирная Универсиада 2013 в Казани и др.
Помимо этого компания наращивает экспорт продукции в страны Европы и выходит на рынки Китая и Индии.
Активно открываются новые производства. На заводе «Базалит-ДВ» (г. Хабаровск) запущено производство экструзионного пенополистирола. В Рязани открыт второй завод по производству гибкой черепицы SHINGLAS, запущена вторая производственная линия на заводе «Лоджикруф» и третья линия экструзионного пенополистирола на заводе ТЕХНОНИКОЛЬ-Рязань.
На Заводе ТЕХНО в г. Юрга осуществлена модернизация оборудования, которая увеличила производство минераловатных плит в полтора раза, а в Новоульяновске состоялся запуск новой линии по производству, хранению и розливу дорожного вяжущего (ВДПБ).
В 2014 году компания ТЕХНОНИКОЛЬ заняла 81 место в ТОП-200 крупнейших публичных и непубличных компаний России по версии Forbes, став первой среди компаний-производителей, не связанных с сырьевым сектором.
В Рязани начато строительство линии по производству новых для России теплоизоляционных материалов из жесткого пенополиизоцианурата – PIR и линии по производству минераловатных субстратов мощностью более 200000 м3 в год.
В Республике Башкортостан запущены в эксплуатацию новый завод ПЛАНТЕР мощностью 6 млн м2 продукции в год, а на заводе «СтройМинерал» в г. Учалы современный дробильный комплекс и линия покраски для изготовления гранул для гибкой черепицы SHINGLAS мощностью 50 тысяч тонн продукции в год.
2015
В 2015 году ТЕХНОНИКОЛЬ продолжает поставки изоляционных материалов на ключевые строительные объекты России, среди которых Космодром «Восточный», здания нанограда Сколково, новые станции Московского метрополитена, спортивные сооружения международного уровня, возводимые к Чемпионату Мира по футболу 2018 года.
В условиях политики импортозамещения усиливается роль ТЕХНОНИКОЛЬ как ключевого отечественного производителя конкурентоспособных строительных материалов, растет экспортный потенциал компании на Европейских и Азиатских рынках, продукция компании поставляется уже в 70 стран мира.
ТЕХНОНИКОЛЬ в 3 раза увеличила объемы производства каменной ваты в Уральском Федеральном округе. Новая производственная линия мощностью 1 300 000 м3 базальтовой теплоизоляции улучшенного качества в год, запущенная на Челябинском заводе «Техно», позволила обеспечить каменной ватой потребности рынка строительных материалов региона, а также нарастить экспорт в Казахстан и Киргизию.
Запуск в Рязани завода по производству теплоизоляции на основе жесткого пенополиизоцианурата (PIR) мощностью 30 млн м2 продукции в год позволил повлиять на конфигурацию рынка теплоизоляционных материалов России, сделав популярный в США и Европе теплоизоляционный материал доступным для российских строителей.
2016
В 2016 году Корпорация ТЕХНОНИКОЛЬ продолжает наращивать производственные мощности, уверенно выходит в новые для себя сегменты рынка и расширяет географию присутствия.
Компания открывает две новые площадки по производству каменной ваты общей производительностью в 2 млн м3 продукции в год: «Завод ТЕХНО» в Ростове-на-Дону и завод «ТЕХНОНИКОЛЬ Дальний Восток» на территории ТОР в Хабаровске. Наращивание мощностей, в том числе, способствовало двукратному увеличению экспортных поставок каменной ваты.
Знаковым событием для отрасли становится открытие первого завода по производству однокомпонентных полиуретановых монтажных пен в Рязани. Линия мощностью более 40 баллонов в минуту изготовлена под заказ швейцарской компанией (Pamasol). Предприятие ориентировано на импортозамещение. На момент его запуска доля импортных продуктов на рынке монтажных пен составляла порядка 60%.
Корпорация продолжает инвестировать в мастерство участников строительной отрасли. Современные учебные центры ТЕХНОНИКОЛЬ открываются в Екатеринбурге и в Казани.
В 2016 году также создан проектно-расчетный центр (ПРЦ). Сервис предусматривает разработку разделов проектной документации в части изоляции кровель, фасадов, фундаментов, полов и других конструкций, а также оперативное проведение типовых расчетов, что позволит повысить качество и скорость обслуживания клиентов компании.
В этом году ТЕХНОНИКОЛЬ открывает для себя новые рынки: Канаду, Новую Зеландию и Иран. Продукция компании поставляется уже более, чем в 80 государств мира.
2017
В 2017 году ТЕХНОНИКОЛЬ активно осваивает новые для себя направления. Компания запустила завод по производству водосточных систем в Рязани и предприятие, выпускающее добавки в бетон, в Воскресенске. ТЕХНОНИКОЛЬ выступает партнером печати первого в России дома с помощью мобильного 3D принтера в Подмосковном Ступино. Корпорация ТЕХНОНИКОЛЬ развивает энергоэффективные технологии. Компания презентовала собственную комплексную систему ДОМ ТЕХНОНИКОЛЬ широкой общественности. Более 200 подрядных организаций и частных бригад по всей стране готовы строить качественные дома с оптимальным балансом цены и выгод энергосбережения.
Продукция ТЕХНОНИКОЛЬ поставляется в 95 государств мира. Производительность труда на заводах ТЕХНОНИКОЛЬ достигла 14,6 миллионов рублей на одного сотрудника.
В апреле 2019 года компания вышла в новый для себя сегмент, запустив производство строительных пленок в Рязани. В мае 2019 года в городе Осиповичи (Республика Беларусь) прошла торжественная церемония запуска нового предприятия компании ТЕХНОНИКОЛЬ по производству экструзионного пенополистирола.
Корпорация «Технониколь» – от завода к империи
В принципе, корпорация «Технониколь» – один из флагманов отечественных производителей стройматериалов. Она заняла 115 место в рейтинге крупнейших частных компаний 2020 года. Причем ее годовой оборот – 101,4 млрд. руб.
Однако современные строительные технологии радикально изменились по сравнению с 80-ми годами ХХ века. Чтобы обеспечить потребности строительства, менялись материалы. Причем некоторые модернизировались, а некоторые были специально созданы. Хотя многие материалы и имели прототипы, использование инновационных научных разработок позволило создать совершенно новые материалы. То есть не имеющих аналогов на традиционном рынке стройматериалов.
Как правило, спрос рождает предложение. Корпорация «Технониколь» появилась и начала стремительно расти особенно на гребне волны строительного бума. И в результате выросла в крупнейшую международную организацию. Уже в 2005 году «Технониколь» поднялась на первое место в Европе по выпуску стройматериалов. Более того, ее основатели, по данным Forbs, к 2021 попали в первую сотню самых богатых бизнесменов России.
Самое начало истории
В далекие 90-е годы два студента МФТИ без отрыва от учебы пытались подработать. В результате первые работы – ремонты и покрытие кровель принесли немного денег. Но одновременно принесли и понимание того, что:
На третьем курсе института, в двадцать лет, студенты организовали компанию «Технониколь». Было это в 1992 году. Студентов звали Сергей Колесников и Игорь Рыбаков. В 1993-м компания открыла офис в Москве.
Причем в 1994-м компания купила первый завод – Выборгский рубероидный. И в результате модернизации запустила производство рулонных кровельных материалов, первых мембран. Если кто помнит начало перестройки – была проблема, где купить. А уж качественные материалы для кровли всегда имели спрос. В 1995-м открылся торговый филиал компании «Технониколь» в Санкт-Петербурге.
Рост «Технониколь» – от компании к корпорации
Впрочем, Колесников и Рыбаков не просто учились на факультете физической и квантовой электроники в МФТИ. Они, вероятно, обладали недюжинной деловой хваткой и смелостью. Потому что компания росла астрономическими темпами. Причем в начале было производство современных кровельных мембран. В результате – сейчас это крупнейшая корпорация по производству кровельных, изоляционных, утепляющих материалов. С филиалами в Литве, Беларуси, Германии, Великобритании и Италии. Всего в составе корпорации уже 55 (!) заводов. В результате открыты 35 торговых отделений только в России. И еще 22 представительства – в 18 странах мира.
Реклама? Правда о компании «Технониколь»!
Современное производство, в частности, требует постоянного совершенствования. Причем шесть научных центров компании заняты улучшением существующей и разработкой новой продукции. Высокотехнологичное оборудование позволяет выпускать продукцию безупречного качества. «Технониколь» поставляет продукцию в Европу, Индию, Китай, Белоруссию, Украину… То есть всего в 116 стран.
В результате с применением продукции «Технониколь» построены:
Гибкая черепица Shinglas, тепло- и звукоизоляционные материалы под маркой Техно, битумные и современные битумно-полимерные материалы, присадки к бетону, водосточные системы, мембраны для изоляции гидротехнических и подземных сооружений. Это только часть продукции «Технониколь». В результате название марки Пеноплекс стало именем нарицательным для экструзионного пенополистирола. Причем еще в 2005 году корпорация вышла на первое место в Европе по выпуску современных полимерных кровельных мембран. Более того, в 2021 году – на первое место в Евразии по производству изделий из каменной ваты.
Где можно использовать продукцию «Технониколь», например, — гидроизоляция ванной.
Краткий обзор продукции «Технониколь»
В принципе, огромный ассортимент продукции «Технониколь» позволят подрядчику не покупать любые кровельные и изоляционные материалы «на стороне». Потому что у корпорации есть все необходимое: от гидроизоляции фундамента, утепления стен, до устройства кровли и водостока.
LiveInternetLiveInternet
—Метки
—Рубрики
—Ссылки
—Поиск по дневнику
—Подписка по e-mail
—Статистика
Интервью с основателем ТехноНИКОЛЬ Сергеем Колесниковым
Cвoй Бизнес_ апрель 2012
Беседовал: Артем Пащук
фото: Юлия Пономарева
Мы были несколько удивлены, обнаружив, что за все время существования корпорации «Технониколь» (без малого двадцать лет) ее основатель и президент Сергей Колесников не дал ни одного развернутого интервью. Мы попросили о встрече, толком не зная, на что можно рассчитывать, и не остались разочарованы. Колесников говорит образно (то и дело сравнивая бизнес со спортом), увлеченно и, как нам показалось, часто очень правильно.
В студенческие годы будущие основатели корпорации «Технониколь» Сергей Колесников и Игорь Рыбаков делили комнату в общежитии МФТИ, а летом вместе подрабатывали на укладке кровли, попутно изучая рынок. Судя по всему, изучили они его неплохо: сегодня «Технониколь» — крупнейший в России (а также в Европе) производитель кровельных и изоляционных материалов. В составе холдинга 35 заводов, а выпускаемая ими продукция поставляется в 33 страны. Рекламный буклет компании уверяет, что в зданиях, построенных с использованием ее материалов, живет и работает более 200 млн. человек. Президент компании Сергей Колесников рассказал нам о том, как невинная студенческая «халтура» вылилась в многомиллиардный бизнес.
Сергей, вы являетесь совладельцем компании, оборот которой исчисляется миллиардами долларов, но при этом вас нельзя назвать публичным человеком. Почему так сложилось? Намеренно ли вы избегаете известности?
Меня это никогда сильно не интересовало. Я не отказываюсь, если меня приглашают выступить или дать интервью. Но просто не было приглашений, а я сам за этим не бегал. Отношусь к этому нейтрально. Если интересно — расскажу. А если неинтересно, то что самому навязываться?
Нам интересно. С чего начинался ваш путь в бизнес?
В 1989 году, сразу после окончания школы, я приехал из родного Ульяновска в Москву, чтобы поступать в МФТИ. Поступил. И уже во время моей учебы в институте начались перемены в стране, Советский Союз распался.
На летних каникулах я со своими друзьями-студентами занимался укладкой кровли. Просто чтобы заработать денег на следующий учебный год. И за три сезона мы фактически стали квалифицированными кровельщиками. Потом пришлось выбирать свой путь. У выпускников Физтеха было три стандартных варианта развития. Во-первых, можно было заниматься наукой. Большинство из тех, кто решил развиваться в этом направлении, уезжали в Европу и Америку. В России могли найти работу те, кто занимался ядерной физикой, но спрос на таких специалистов был небольшой.
Второй распространенный вариант — стать программистом. Очень много было программистов из нашей среды. Ну и третий — уйти в бизнес. Либо в свой, либо приглашали работать на каких-то позициях по найму. Я выбрал свой бизнес, поскольку к шестому курсу стал хорошо представлять себе отрасль кровельных материалов, мы начали торговать ими. Даже сильно не задумывался, вопрос решился сам собой. Я понял, что заработаю на кровле значительно больше, чем мог бы получать в любом университете.
То есть рынок кровельных материалов вы изучили, работая на крыше?
Да, сначала я сам был рабочим. Затем начал понимать, что на рынке нет сильных игроков, достаточно много низкокачественных, морально устаревших материалов. В начале 1990-х в России самым ходовым кровельным материалом был рубероид. Достаточно было сравнить с теми материалами, которые применялись в Европе и Америке, чтобы понять, как сильно мы отстаем, какой это хороший шанс.
Вся качественная кровля тогда была импортной?
Да, фактически все полимерно-битумные мембраны были импортными. И мы, соответственно, начали с этой идеи: продавать полимерно-битумные наплавляемые материалы. Сначала только торговали, я лично поработал кладовщиком, и немало (улыбается). Потом решили заняться производством. Оказалось, что многие заводы в те годы стоили очень дешево. Мы стали их покупать, реконструировать…
Очень дешево — это сколько?
Что включала в себя реструктуризация?
Мы закрывали картонное производство, сокращали персонал, сосредотачивались на производстве современных наплавляемых материалов, покупали новое оборудование для этой цели. В зависимости от специфики завода могли предприниматься еще какие-то шаги, но основными были эти четыре. Когда стало получаться, мы активно занялись скупкой предприятий. Благо, тогда было очень много предприятий, в которых акционерный капитал был распылен среди рабочих, а сами предприятия, к сожалению, представляли собой руины неликвидов и неработоспособного оборудования. Сотрудники не ценили тот факт, что являются совладельцами своего предприятия, и нам удавалось достаточно быстро выкупить у них контрольный пакет акций. Потом их же приходилось и сокращать. Это, конечно, было совсем не просто — часто люди не были виноваты в том, что происходило вокруг. Сначала покупаем акции, а на следующий день они приходят на собрание акционеров или трудовое собрание и жалуются: «Зачем же вы нас сокращаете?» Но что делать — предприятия надо было оживлять.
Как объясняли?
Так и объясняли — что ту же самую работу можно выполнить при численности персонала в три раза меньше, что принцип «один с сошкой, семеро с ложкой» не годится. И показывали, что в других местах — на тех заводах, где мы уже провели реструктуризацию, — все так и было. Убеждали директора завода, топ-менеджеров, начальников смены, доказывали, что можно работать по-другому. Кто-то соглашался, кто-то нет. Но в конечном счете как мы могли поступить с теми, кто не соглашался? Сокращали мы людей.
Кстати, у этого процесса имелась и обратная сторона. Через совсем непродолжительное время вокруг наших заводов общая численность занятых восстанавливалась, если не увеличивалась. Возникали мелкие и средние предприятия, обслуживающие наши заводы, в результате люди привыкали зарабатывать, а не получать. Мы это ясно видим на всех наших предприятиях.
За счет чего удавалось повысить производительность труда в три раза?
Мы останавливали картоноделательные машины, поскольку они были старыми, заменяли технологическую линию. И, естественно, увеличивали объемы выпуска продукции. Рынок быстро рос, и был очень удачный момент, когда можно было без дорогостоящих маркетинговых мероприятий, просто за счет увеличения объема производства расти вместе с ним. Это сейчас, когда усилилась конкуренция, стало сложно увеличивать объем производства, поскольку производство уже не является основным драйвером роста. Сейчас много усилий направлено на маркетинг, на продажи. А 10-12 лет назад было несколько проще. Мы концентрировались на технологиях, на производстве и на затратах.
Как быстро вам удавалось получить прибыль от новых активов?
Выборгский завод мы делали прибыльным дольше всего, семь лет. Но это был первый проект. Когда мы отработали схему, любое следующее предприятие мы делали прибыльным менее чем за три года.
А финансировали все это за счет торговли?
Да, торговлей мы никогда не переставали заниматься. Она и сейчас для нас продолжает быть одним из главных драйверов. В те годы у нас были и иностранные, и российские поставщики. Поскольку Москва была очень активно растущим рынком, а периферия отставала, мы привозили в Москву материалы, произведенные предприятиями в регионах. А позднее эти же предприятия и поглощали.
Пользовались ли вы заемными ресурсами?
С 2006-го по 2008 год мы привлекали много кредитов, делали облигационные займы, чтобы строить новые предприятия. И чуть не поплатились за это. Тяжело переживали 2009-й и 2010 годы, потому что ставки сильно выросли, а рынок сжался. Было очень трудное время, но мы его пережили.
«Я не требую от подчиненных чистить ботинки»
Как вы познакомились с Игорем Рыбаковым, который является вторым совладельцем компании? Вы были партнерами с самого начала?
Да, мы с ним жили в одной комнате в студенческом общежитии. Вместе работали на крыше, в одной бригаде. Поэтому было совершенно естественно вместе создать фирму.
После стольких лет вместе не появилось разногласий?
Споры, конечно же, бывают, но сейчас у каждого из нас своя сфера ответственности. Я курирую производственный блок, а Игорь руководит сбытовой сетью. Поэтому каждый концентрируется на своем участке.
Как развивался ваш бизнес — постепенно или были какие-то рывки?
Отрасль, в которой мы работаем, циклична, поэтому все наше развитие напоминает мне челночный бег: сначала в одну сторону, потом в другую. Так футболисты бегают по полю: сначала надо очень быстро бежать на дальнюю штангу,
чтобы забить гол, а потом так же быстро мчаться обратно, чтобы тебе не забили. Нечто подобное происходит с рынком строительства: он в отдельные периоды быстро растет, а потом столь же быстро сокращается. Поэтому игроку приходится быть резким и выносливым.
А с чем эти колебания связаны?
Ну, когда деньги есть, все начинают строить…
То есть кризисы влияют?
Да. Если ВВП растет и все хорошо, требуется много строительных материалов. Потом начинаются какие-то кризисы. Все на чем экономят? На ремонтах и стройке. Соответственно, резко падает потребление строительных материалов. На многих других рынках таких сильных колебаний нет. Люди всегда пьют молоко и кушают мясо. Или там не перестают болеть, стабильно потребляют лекарства. А в нашей отрасли планирование — это постоянная головная боль.
Как вы адаптируетесь к этим перепадам? Людей принимаете и увольняете?
Есть ключевой персонал, который нам очень не хочется увольнять. Перед нами не стоит задача менять численность персонала в зависимости от спроса на стройматериалы. Мы очень дорожим каждым сотрудником и хотим, чтобы он проработал у нас до выхода на пенсию. У нас есть система подготовки кадрового резерва, включающая программы обучения и аттестации, которая охватывает весь персонал, от топ-менеджеров до рабочих. Выявляем степень соответствия должности для некоторых категорий сотрудников, составляем программы личного развития. Ну и в крайнем случае, если наступает кризис, определяем первых кандидатов на увольнение.
В последний кризис какая часть персонала подверглась сокращению?
Примерно 30%, и это были не самые худшие люди, просто нам деваться было некуда. Ну а потом выяснилось, что мы жили в плену некоторых собственных заблуждений. Оказалось, что и с меньшим количеством людей можно производить тот же объем продукции. Уже в 2011 году мы перепрыгнули свой предыдущий рекорд по объему производства, а численность персонала при этом не увеличилась. То есть мы просто по-другому организовали свои процессы и увидели, что можем производить столько же продукции или даже больше, имея на 30% меньше персонала, чем прежде. Для нас это было очередное открытие, повод по-другому посмотреть на себя.
При этом вы работали на том же оборудовании, не меняли технологические процессы?
Да, совершенно верно. Когда менеджеры говорят, что русскому человеку нужен контроль, что без контроля он ничего делать не может, не верьте этому. Русский человек по своей природе склонен не доверять начальству, он считает, что сам лучше знает, что надо делать, а начальник ему только мешает. У русских это даже больше проявлено, чем у немцев. Мы получили массу тому подтверждений. Например, у нас в лаборатории ОТК работало шесть человек, включая начальника. И вот мы в порядке эксперимента оставили только одного, а ответственность за качество проверки возложили на начальника смены. Результат превзошел ожидания: никаких проблем с качеством продукции не возникло, а ответственность возросла.
Считаете ли вы, что у компании остались ресурсы для дальнейшего повышения эффективности?
Да. В период быстрого роста рынка, с 2001-го по 2007 год, перед нами постоянно стояла задача производить больше и больше продукции. Мы тогда делали основной акцент на увеличении объемов операций, расширении штата. И очень мало времени оставалось на оптимизацию процессов, обучение персонала. Сейчас наступило такое время, когда мы можем этим заняться. И хорошо, что оно наступило, потому что было непросто развивать компанию дальше прежними темпами. В кризис мы начали серьезно изучать и описывать все процессы. И эта оптимизация еще не закончена, она продолжается.
Мы знаем, что вы ездили в Японию изучать тамошнее производство, посещали завод Toyota. Что-то из японского опыта удалось внедрить в России? И вообще, как японские системы стыкуются с русским менталитетом?
С трудом. Не все можно перенять.
Но что-то вам удалось?
Кое-что, конечно, удалось. Отчасти благодаря этому обмену опытом у нас за четыре года производительность труда повысилась на 40-50%. Мне было очень интересно не только почитать про теорию бережливого производства, но и посмотреть, как это работает на практике, пообщаться с инженерами и руководителями японских предприятий. Иногда японцы просто не могли ответить на мой вопрос. Говорили: «У нас нет такой проблемы». Но даже такой ответ имеет ценность, он позволяет задумываться: «А почему у меня есть такая проблема?» Разница в менталитете на самом деле огромна. У нас есть много внутренних тормозов и внутренних барьеров, о которые мы то и дело спотыкаемся. Слушая японца, ты понимаешь, что волнующая тебя проблема перестанет существовать, если взглянуть на процесс иначе.
В составе вашего холдинга сейчас 35 заводов. Такое количество площадок обусловлено широкой номенклатурой выпускаемой продукции или есть другие причины?
Мы стремимся к тому, чтобы наш бизнес развивался динамично и устойчиво. А любая устойчивая система — это экосистема. Развитие города, жизнь леса, функционирование болота или рост грибов — все это примеры устойчивых систем. Мы развивались из центра к периферии, захватывая все новые и новые территории. И одновременно с этим росли вверх, как здания в городе, — от простых торговых операций к более сложным технологическим цепочкам: сначала научились производить битумные материалы, потом мастики и герметики, затем экструзионный пенополистирол и каменную вату. То есть на каждом новом витке развития мы ставили себе планку все выше, усложняли задачу в технологическом смысле. А в ширину развивались географически — от Владивостока до Праги. У нас теперь есть завод и в Чехии.
Как вы ощущаете свое личное влияние на компанию? Насколько сильным оно является?
От первого лица в организации зависит мораль. Какой морали вы в жизни придерживаетесь, такая мораль будет и в вашей компании. Если я могу ходить в нечищеных ботинках, то и другим это позволено. И я не смогу своему подчиненному пенять: «Ты чего ботинки не почистил?» — он ответит: «А ты сам чистишь?» — и будет прав. Поэтому я не требую от своих подчиненных ходить в чистых ботинках, потому что понимаю, что у меня нет оснований для этого. Зато я могу требовать, чтобы они не курили, поскольку сам не курю. В общем, очень простые вещи. Если хочешь чего-то достичь, начинай с себя. Если сам подаешь пример, то имеешь основания рассчитывать, что твои коллеги последуют ему.
Какие у вас ключевые личные ценности?
Честность, конкурентоспособность, стремление к победе, уважение к конкурентам, к коллегам, поддержание постоянной динамики развития.
И значит, эти ценности автоматически становятся и корпоративными?
«Я хочу сохранить профпригодость»
Чем для вас является предпринимательство?
Сначала это было как страсть. Мы тогда еще мало что в бизнесе знали, умели. Приходилось всему обучаться в процессе, читать книги по финансовому и производственному менеджменту. Как только сталкивались с какими-то проблемами, тут же начинали восполнять пробелы в знаниях, чтобы эти проблемы решить.
То есть был стимул заниматься самообразованием?
Да. В этом смысле Физтех — хороший институт, в котором учат мыслить и не бояться проблем. Это, пожалуй, главное, что нам дал наш вуз. Физика в этом смысле великая наука, ее можно применить везде.
А сейчас стимулы изменились?
Мне хочется всю свою жизнь сохранять личную профпригодность. И это, наверное, главный мотив заниматься бизнесом.
Это имеет отношение к самореализации?
Да, наверное. Когда деньги есть — хорошо. Если нет денег — хуже. Но самое худшее — утратить профпригодость, потерять себя. Потому что человек для чего-то рождается.
Для чего, например?
Давайте я вам скажу два тезиса, а дальше вы уже сами решайте. Вот я считаю свободу базовой ценностью. Свободу можно поделить на два типа: «свобода от» и «свобода для». Некоторые отстаивают свободу от чего-то, а я считаю, что свобода дается для чего-то. То есть у меня есть свобода, я этому радуюсь и думаю, как ей распорядиться. Это первый мотив действий. Второй — любой организм, в том числе организация, имеет потребность в развитии. Если тебе что-то удается, ты делаешь следующие шаги до тех пор, пока не перестанет получаться. И это тоже движет компанией и мной: нужно делать дело, пока не столкнешься с той преградой, на которую уже повлиять не можешь. Собственно говоря, в этом есть диалектика. Больше не можешь — значит, больше не делаешь. Но пока получается — ты удовлетворяешь свою потребность в развитии. Если выиграл чемпионат области по биатлону — едешь на чемпионат страны. Снова победил — едешь на чемпионат мира. Стал чемпионом мира — ну, замечательно. Подобная логика существует и в нашем бизнесе. Победил в одном регионе, переходишь к национальному масштабу, потом выходишь на соседние рынки. Сейчас мы в Восточной Европе пытаемся завоевать позиции. Когда с этой задачей справимся, пойдем в Турцию, в Индию. До тех пор, пока не упремся в такое препятствие, которое не сможем преодолеть.
Трудно ли выходить на внешние рынки?
Сейчас благодаря глобализации границы становятся все более прозрачными. Вопрос лишь в логистике. Ну и, конечно, товар, который вы продвигаете на новый рынок, должен быть интересен покупателю с точки зрения цены, качества и сроков поставки. Мы развиваемся по территориальному признаку — от одной границы к следующей. Причем иногда эти границы совпадают с государственными границами, а иногда нет. Лучше использовать термин «территория»…
Экономическое пространство.
Да, можно и так сказать. Евросоюз в этом смысле более-менее гомогенен, хотя внутри него тоже есть отличия.
Тот факт, что ваша продукция присутствует в тридцати с лишим странах, это ваша заслуга или же в большей степени заслуга дилеров?
Скорее это наше совместное достижение. Если мы не дадим дилерам конкурентных условий, они не смогут продавать нашу продукцию на конкурентном рынке. А мы без них не сможем предоставить тот сервис, который необходим строительным организациям. Так что это симбиоз. В этом смысле очень важно поддерживать личные контакты, этому приходится уделять много внимания. С дилерами у нас почти семейные отношения, потому что вопрос доверия является одним из ключевых. Отношения нарабатываются годами, а потерять доверие можно очень быстро.
Сколько у вас всего дилеров?
Около сотни, может, чуть больше ста. Среди них есть ключевые игроки на рынках Чехии, стран Скандинавии — таких, конечно, надо знать в лицо.
Кстати, у скандинавов вроде бы со строительными технологиями все хорошо. Что делает вашу продукцию конкурентоспособной в развитых странах, где есть своя сильная производственная база?
Качество и цена. Мы обеспечиваем качество, которое их устраивает, соответствуем всем их требованиям. Как нас ни пытались поймать проверяющие органы, никаких претензий к качеству не обнаружилось. Конечно, поначалу к нам относились с большим недоверием, ведь мы же русские! Когда мы говорили, что привезли стройматериалы из России, то слышали в ответ: «А чего не из Африки-то, а?» То есть в Скандинавии российский бизнес реально воспринимают на уровне африканского. Если предложить китайский товар — ну, с ним все понятно. А когда предлагаешь российский, то первая реакция — смех, сарказм. Пришлось очень много времени потратить на то, чтобы этот скептицизм ушел. Вообще, скандинавы очень долго принимают решение. Мы семь лет потратили на то, чтобы выйти на их рынок, с 1998-го по 2005 год. А потом пошло-поехало, и сейчас мы более-менее зацепились за него. Как во всем — позитивные сдвиги происходят медленно, а плохое приходит быстро. Не получится мгновенно добиться успеха на конкурентном рынке. Это похоже на стайерский бег: когда бежишь лыжную дистанцию 50 километров, очень важно сохранять скорость движения, ни на одном участке не останавливаться и не потратить всю энергию на каком-то подъеме, иначе потом быстро выдохнешься. Я об этом хорошо знаю, сам бегал марафоны. Бизнес — такой же марафон.
В Швеции ваши материалы стоят дешевле по сравнению с аналогичными шведскими?
Да. Наши дилеры продают их чуть дешевле.
Чуть?
Чуть или не чуть — но дешевле.
То есть все-таки основное конкурентное преимущество — это цена, да?
Нам было бы сложно продавать по их ценам. Может, лет через десять… У скандинавов десять лет — как у нас год. Там любые перемены происходят крайне медленно — и хорошие, и плохие. Поэтому я уверен, что, когда мы с вами встретимся через десять лет, я вам скажу, что наши цены в Скандинавии не самые низкие. Это произойдет, когда мы получим признание на рынке, наша продукция не будет больше ассоциироваться, условно говоря, с какими-то ожиданиями низкого качества. Вопрос эволюции. Потом мы сможем совершенно спокойно работать в среднем ценовом сегменте. Кстати, мы давно работаем в Польше, там наша доля рынка составляет около 7%, и там мы как раз обосновались в среднем сегменте. Мы, наверное, находимся во второй четверти рынка по дороговизне продукции, то есть существует еще две четверти, которые дешевле нас.
Те две четверти, которые дешевле вас, — это польское производство?
Как вообще создается брэнд на рынке стройматериалов? Можно ли его создать направленными усилиями, рекламной кампанией или же в основном влияет опыт использования материалов, отзывы?
Реклама в профессиональной среде мало что дает. Я вам сто раз могу прокричать про технологические преимущества наших материалов, и вы пропустите это мимо ушей. Нужна методичная работа: отзывы, мнения архитекторов, строителей, положительный опыт применения и эксплуатации. Нужно, чтобы качество материалов прошло испытание временем, чтобы успели завязаться прочные отношения со строительными и эксплуатационными организациями. Из всего этого потихонечку складывается имя, и тебе начинают доверять.
Вы сказали о том, что в Скандинавии вам трудно на равных конкурировать со скандинавскими производителями. А в России с ними приходится конкурировать?
Вы знаете, доля импорта сейчас очень маленькая. Но спрос на импортные материалы остается, даже если по характеристикам они ничем не лучше наших. Я у своей жены спрашиваю: «Ты какие макароны покупаешь?» Она отвечает: «Самые лучшие». Я говорю: «Как ты их выбираешь?» А она: «Беру самые дорогие». На рынке стройматериалов тоже есть потребители, которые считают: чем дороже — тем лучше. Профессиональные строители по такому принципу никогда не выбирают материалы, они ориентируются на технические характеристики. Но в России рынок стройматериалов особенный. Например, в Южной Корее 99% домов возводится подрядными организациями. Частники стройматериалы вообще не покупают, они покупают готовые дома. Поэтому в Южной Корее нам очень просто работать. Когда общаешься с профессионалом, его интересуют технические характеристики, сертификаты, отзывы и цена. В России же многие судят о качестве, глядя на ценник. И если мы сделаем продукт за 150 рублей, который по техническим характеристикам даже превосходит финский за 300 рублей, то непременно найдутся желающие купить финский. Это единственная причина, по которой на нашем рынке еще осталась импортная продукция. Мне уже иногда хочется воскликнуть: «Ну все, хорош! Если не хотите за 150, давайте я вам за 300 продам». Но общий тренд все равно не в пользу импортеров. Либо эти производители вынуждены запускать производство своей продукции в России, чтобы снижать издержки и цены, либо они в итоге потеряют рынок.
Какова сейчас динамика рынка? Вы говорили о том, что в кризис рынок просел, что 2009-й и 2010 годы были для вас очень трудными. А в 2011-м уже восстановление пошло?
2011-й год был очень удачным, мы выросли на 25%.
А какие ожидания у вас связаны с 2012-м?
Год начался хорошо. Российская экономика зависит от цен на нефть. А цена на нефть зависит от того, что будет твориться в Европе. Если цена на нефть упадет, рост экономики прекратится и мы все «побежим защищать свои ворота».
«Не заставляйте меня заниматься всеми видами спорта одновременно!»
Как вы оцениваете бизнес-климат в России?
На мой взгляд, лучшие условия для ведения бизнеса в России сложились в 2006-2007 годах. Это был своеобразный «период ренессанса». После 2007 года избыточное регулирование стало мешать бизнесу. С другой стороны, вы же видите, мы пережили последний, весьма непростой кризис, наша компания не разорилась, продолжает развиваться. И работает она в нашем родном бизнес-климате. Значит, не так уж он и плох. Следует быть объективным и рассматривать ситуацию со всех сторон. Просто всегда хочется лучше. Такое нормальное желание.
Как именно вы страдаете от избыточного регулирования?
И вас, как поставщиков стройматериалов, все это затрагивает?
Конечно, нас это напрямую затрагивает, так же как и бурная законотворческая деятельность. В последние 5-7 лет в России законы зачастую пишутся не законодателями, они рождаются в заинтересованных ведомствах. Допустим, сотрудники Федеральной антимонопольной службы ведут тяжбы с компаниями в судах. Суды в некоторых случаях встают на сторону бизнеса, что нормально. После этого фасовцы идут и вносят в нормы закона те формулировки, которые сегодня не позволили им принять решение, которое казалось им должным. Так появился на свет третий антимонопольный пакет, который приняли слишком быстро, на мой взгляд. А тем временем уже четвертый пакет поправок готовится. Правила игры меняются с головокружительной скоростью, рынки не успевают подстраиваться под все изменения законодательства. В США, где экономика в десять раз крупнее, чем в России, за год было проведено всего лишь сто антимонопольных расследований. Примерно то же самое и в Евросоюзе — там, по-моему, около 120 расследований в год проводится. А в России — 20 тысяч. То есть наши антимонопольщики в 200 раз активнее американских, а экономика в десять раз меньше. Может, такая активность регуляторов рынка отчасти и сдерживает рост экономики? Сейчас практически любая компания среднего размера подпадает под антимонопольное регулирование. Мне кажется, пройдет много времени, лет 10-12, пока это все не устаканится. Я делаю такую оценку на примере того, как у нас совершенствовалось налоговое законодательство. За десять лет налоговая практика стала соответствовать современным требованиям. И сейчас налоговая инспекция — это, наверное, один из наиболее хорошо работающих государственных органов.
Вы про ФАС с таким чувством рассказываете…Сами сталкивались с их претензиями?
Да. Мы, наверное, одна из немногих компаний в этой отрасли, которые уже давно спорят с антимонопольными органами. К сожалению… Очень многое связано с трактовками, и эти трактовки удивительны. Скажем, любой мой прогноз может восприниматься антимонопольщиками как манипулирование ценами. Хотя Минрегионразвития пишет прогнозы развития строительной отрасли и нам их присылает, чтобы мы строили заводы. Если этот прогноз я озвучу — то как это толковать? Вроде бы я выполняю волю правительства. А другой орган правительства скажет: «Ай-яй-яй! Так нельзя». И где здесь степень разумности? Не знаю. Так происходит, потому что очень многие законы ведомства пишут сами. Вот антимонопольщики написали свой закон, он направлен на решение какой-то отдельной проблемы. У людей из других ведомств другие потребности, их законы решают другие проблемы. А когда все эти законы люди на местах складывают, а судебной практики нет, то становится страшно. Законы нарушать никто не хочет. А что остается делать?
Как вы поступаете в этой ситуации?
Мы исходим из того, что все требования легитимны, их надо выполнять. Я каждый день читаю новые законы. Но проблема в том, что они все появляются и появляются. Кто-то постоянно учит меня, как делать бизнес. Много ли сделали те, кто придумывает новые и новые правила? Даже если все законы хорошие, я не готов так быстро меняться. Представьте, что мы будем постоянно переписывать футбольные правила. Игры не получится, потому что и игроки, и зрители, и арбитры скоро перестанут понимать, что происходит на поле. Я не пытаюсь оценивать законы, не говорю, хорошие они или плохие. Я не знаю, если честно. И, наверное, не моя это задача. Моя задача — соблюдать их, но мне сложно адаптироваться под такое количество законов, которые часто меняются. На это приходится тратить слишком много сил и времени, это отвлекает меня от основной профессиональной деятельности. Пожалуйста, не заставляйте меня заниматься всеми видами спорта сразу, одновременно! Если я сегодня занимался лыжами, не требуйте от меня завтра фигурного катания…
Есть ли у вас ощущение, что предприниматели в России в каком-то роде являются изгоями общества?
Нет, но проблема есть. Сейчас молодые люди хотят работать чиновниками или сотрудниками правоохранительных органов. Это, конечно, странно. Раньше они хотели становиться космонавтами, инженерами, строителями. А сейчас — прокурорами, следователями и чиновниками. Почему приоритеты так резко изменились — вопрос неоднозначный. Но думаю, что один из существенных моментов связан с материальной стороной. Другой причиной может быть наше социалистическое прошлое, когда предпринимательство было уголовно наказуемым преступлением. Выработался соответствующий стереотип, разрушить который сможет только время. Прошло всего-то двадцать лет, выросло лишь одно поколение.
«В кризис я опять начал считать себя бедным человеком»
Кого бы вы назвали своими наставниками в бизнесе?
Хороший вопрос. Наверное, я половину всего узнал от своих собственных подчиненных, от директоров предприятий, которые мы покупали. У нас в компании много талантливых людей, являющихся признанными специалистами в своей профессии, и мне было чему у них поучиться. Плюс помогло чтение книг, участие в аттестационных комиссиях, споры, работа с консультантами в проектах. Вот, пожалуй, и все. У меня нет степени MBA.
И не хотите ее получить?
Если говорить с точки зрения приоритетов, то сейчас мне скорее хочется выучить английский язык, чтобы владеть им в совершенстве. Пока мой английский оставляет желать лучшего. Я не говорю, что мне ни к чему получать MBA. Просто это менее приоритетная задача для меня. Язык важнее.
А что мешает выучить английский? Времени не хватает?
Я считаю, что тот, кто говорит, что ему времени не хватает, всегда лукавит.
Но вы сегодня сказали, что вам некогда ботинки почистить. Это вы лукавили?
Это вопрос приоритетов. Время всегда найдется. Я, допустим, по утрам бегаю, а многие не бегают. Говорят, что у них на это времени нет. А я вот, как бы ни был занят, должен утром побегать. Зато на чистку ботинок после этого времени уже не остается. Кому-то важнее иметь чистые ботинки, ну и пусть чистят. Если я соберусь выучить английский язык, то пожертвую чем-то менее важным. Мы должны сами выбирать приоритеты и управлять своим временем.
Кстати, где вы бегаете?
Я много путешествую, поэтому бегаю везде, куда ни приеду. Кроссовки и спортивные трусы помещаются в любой чемодан. А в Москве в парке бегаю. Зимой — на лыжах. Для бега не нужен ни фитнес-зал, ни еще какие-то платные услуги. Просто час времени, кроссовки — и все.
Так спокойно по парку бегаете, без охраны?
Конечно, без охраны.
И нет ощущения, что это может быть опасно?
Абсолютно нет. Я считаю, что в этом смысле никакой угрозы для людей в России не существует. Тьфу-тьфу.
Как вы относитесь к богатству?
Ну, это как в пирамиде потребностей Маслоу: пока у вас этого нет, вам этого очень сильно хочется. Когда у вас это появилось — вас этот вопрос перестает волновать. В этом смысле я не отличаюсь от других людей. Пока я чувствую нехватку денег, я, как любой человек, буду вынужден думать только об этом.
Когда вы перестали считать себя бедным человеком?
Я во время кризиса опять начал считать себя бедным человеком, поскольку пришлось резко ограничить себя во всем.
Даже личное потребление?
Да, в том числе и личное потребление. Я же вам сказал, что если вы хотите, чтобы сотрудники вас копировали, то надо подавать пример. А подчиненные, конечно, видят, как ты живешь, поэтому я личные расходы сократил в кризис.
Много ли вам нужно иметь, чтобы чувствовать себя счастливым?
По большому счету я люблю потреблять услуги. Я много времени провожу в поездках, в командировках, поэтому предпочитаю не иметь лишних вещей. Мне хочется получать некоторые блага, но не хочется иметь их в собственности — лучше потратить деньги на аренду. Например, мне не нужна парусная лодка на весь год, но я могу ее арендовать, чтобы идти под парусом неделю. Ровно за неделю я готов за нее заплатить. Это не абстрактный пример, я занимаюсь парусным спортом, у меня есть права на управление яхтой. Но я не хочу иметь собственную яхту. Или вот я приехал за границу, мне нужна машина — я возьму ее в прокате на нужный срок. Это становится стилем жизни.
Конечно, надо иметь в собственности одну квартиру, где ты живешь постоянно. Но все остальное лучше арендовать. Ведь каждые несколько лет мы меняемся, и наши вкусы и потребности тоже меняются. Собственность обременяет, а так ты свободен и потихонечку начинаешь мыслить глобальными понятиями. Становишься частью не только страны, но и чего-то большего…
Можно ли расспросить вас о вашей семье?
Женат, четверо детей. Старшей дочери 14 лет, младшей — год и семь месяцев.
Дети с вас берут пример? Замечаете в них склонность к предпринимательству?
У моего сына, которому сейчас 11 лет, рано проявился интерес к деньгам. Он с семи лет меня спрашивает: «Что такое налоги? Сколько стоит квартира? Почему дворники метут, кто им за это платит?». Дома моет посуду за деньги, может целый год сам откладывать, чтобы что-то себе купить. Что-то в нем такое есть. Посмотрим… Главное, чтобы это не слишком сильно влияло на личность ребенка. Не хотелось бы переусердствовать в этом вопросе.
У вас есть желание, чтобы ваши дети однажды начали работать в вашей компании и со временем
унаследовали ее?
Об этом еще немного рано думать. Надо посмотреть, как дети себя поведут, какие качества в них проявятся. К тому же в России все так быстро меняется… Можно, наверное, диверсифицировать бизнес, работать в разных отраслях, инвестировать в проекты за пределами России, чтобы снижать риски? На любом рынке есть конкуренция. Когда ты уходишь в другую отрасль, занимаешься другим видом деятельности, то часто обнаруживаешь, что менее подготовлен к этим новым условиям. И в них ты наверняка еще быстрее проиграешь. В лучшем случае можно позаботиться о сохранности капитала. А рассчитывать на то, что ты сохранишь бизнес, сложнее. Поэтому, я считаю, лучше все-таки фокусироваться на тех отраслях, в которых вы долгое время работаете, приспосабливаться к изменениям, выживать. Я буду к этому прилагать усилия, но гарантировать ничего бы не стал.
Планируете ли вы когда-нибудь выйти из бизнеса, уйти на пенсию? Или так далеко тоже не загадываете?
Наверно, не получится. Сколько я ни думал об этом, всегда приходил к выводу, что не смогу сидеть сложа руки. Мне обязательно нужно что-то делать. Тяжело себя обманывать. Мне необходимо заниматься бизнесом. СБ