такого нанимают управляющего для спасения бизнеса
Дело рук утопающих: как предприниматели в России спасали бизнес от банкротства
В начале 2021 года был отменен мораторий на банкротства компаний. Эксперты отмечали, что в ближайшее время стоит ожидать «лавинообразного» количества исков к компаниям-должникам, которые переживали последствия пандемии. ДОЛГ.РФ подготовил ряд кейсов: успешных и неудачных, где развитие истории зависело от множества факторов, но прежде всего — от антикризисного управления.
Нашумевший случай — дело Романа Кузнецова, генерального директора агрохолдинга «Алтаур», крупнейшего сельскохозяйственного предприятия в Омской области. В 2017 году вспышка африканской чумы уничтожила поголовье свиней, которых содержало предприятие. Более того, региональные власти приняли решение о запрете производителям продавать продукцию за пределами Омской области, чтобы предотвратить распространение эпидемии. Добило «Алтаур» падение цен на зерно. Как итог — компания оказалась должна 250 млн руб. налоговым органам и деловым партнерам.
Контрагенты «Алтаура» оказались лояльнее к агрохолдингу, чем налоговые органы. Последние арестовали счета и имущество предприятия из-за долга перед бюджетом в 9,7 млн руб.
Роман Кузнецов придумал, как спасти бизнес и сохранить свыше 1 тыс. рабочих мест. Он проанализировал, кому должна компания и кто должен ей, и предложил нехитрую схему выхода из долговой ямы. Дебиторам «Алтаура» было предложено перечислить деньги его кредиторам напрямую. В итоге должники таким образом возвращали деньги агрохолдингу, а его кредиторы получали удовлетворение. Позднее компания смогла погасить долг перед бюджетом, и бизнес стал жизнеспособным.
Однако правоохранительные органы обвинили Романа Кузнецова в сокрытии денежных средств, с которых должны взиматься налоги. В итоге его признали виновным и обязали уплатить штраф в размере 300 тыс. руб. Но все могло закончиться хуже — тюремным заключением до 7 лет (ст. 199.2 УК РФ).
Пример Романа Кузнецова можно даже назвать позитивным. Куда хуже ситуация сложилась у агрария из Амурской области Виктора Есина. Он взял кредит в банке суммой 77 млн руб., чтобы закупить сельскохозяйственную технику и пополнить оборотные средства бизнеса. Но случился неурожай, и расплачиваться с банком стало невозможно. Глава КФХ попросил банк об отсрочке платежей до следующего урожая, но кредитор согласился подождать всего 20 дней. Итогом стало банкротство предпринимателя и возбуждение на него уголовного дела в части незаконного получения кредита (ч. 1 ст. 176 УК РФ).
Виктор Есин пытался найти инвесторов, чтобы спасти КФХ, но ситуация начала только усугубляться. Штат сотрудников сократился до 43 человек (работало изначально 88), личное имущество агрария арестовали, а его сын, который был поручителем по кредиту, также попал под «банковскую облаву», и ему также грозит банкротство. Семья не отчаивается найти инвестора, однако имущество КФХ уже выставляется на торги, и шансов, что предприятие будет спасено, почти нет.
Конечно, нельзя сказать, что спасение бизнеса возможно только незаконными путями. Предпринимательница Ирина Акимова в период пандемии коронавируса держала руку «на пульсе» и поняла, как она может спасти бизнес от карантинных ограничений и, соответственно, убытков. Она переориентировала бизнес на шитье многоразовых защитных масок из хлопка. Был разработан уникальный дизайн изделий, чтобы выделиться среди конкурентов. В результате она не только добилась признания предприятия непрерывно действующим, но и сохранила штат сотрудников, наняла новых рабочих.
Пандемия COVID-19 вынудила и компанию «Термо-Конт МК» переориентировать свою деятельность. Ее руководитель, Александр Ушаков, организовал развоз вакцины против коронавируса «Спутник V». Обойти конкурентов удалось за счет специального оборудования (термоконтейнеров, хладоэлементов), которое сохраняет необходимый температурный режим для перевозки вакцины. Препарат развозился не только по России, но и за рубеж (в частности, в Индию). К слову, оборудование компания разработала самостоятельно совместно с ФБУН ГНЦ ВБ «Вектор».
А предпринимательница Лариса Лановенко, владеющая турагентством, из-за пандемии коронавируса была вынуждена отказаться от ведения бизнеса в сфере путешествий. Ей пришлось открыть продуктовый магазин и студию тренировок. Автомобили, бывшие в распоряжении предпринимательницы, теперь развозят продукты, а не туристов.
В планах женщины — начать сопровождать сделки по покупке недвижимости. Она активно вкладывается в рекламу в МФЦ и надеется, что не потеряет ни бизнес, ни штат сотрудников. И это при том, что ранее из-за карантинных ограничений турагентство не получало никаких доходов в течение 4 месяцев, а арендодатели просто выгоняли сотрудников из офиса, ибо им было нечем платить.
Банкротство пугает людей, поскольку оно воспринимается как «конец экономической жизни». Такое произошло с гражданкой Валентиной Дубининой, которая накопила большое количество долгов. И, хотя у нее было достаточно имущества, чтобы погасить долги, она не предпринимала никаких действий. В результате в ее отношении инициировали процедуру банкротства. Действия Валентины Дубининой позднее нельзя охарактеризовать иначе, как панику. Она пыталась признать действия финансового управляющего Сергея Громова недействительными, не позволяла реализовать ее имущество и всячески препятствовала этому.
Беспокойство женщины дошло до таких масштабов, что она подала 25 апелляционных жалоб, а правоохранительные органы обнаружили в ее действиях состав уголовного преступления. Она пыталась скрыть имущество, незаконно продавала его, удерживала деньги. Ее долги перед кредиторами достигли почти 30 млн руб.
Позднее действия Валентины Дубининой были признаны преднамеренным банкротством, что усугубило дело. Она продавала свои активы по цене ниже рыночной, чем нанесла самой себе ущерб. А чтобы не платить кредиторам, она сфальсифицировала данные о себе (в частности, справку 2-НДФЛ). Несмотря на тяжелого должника, финансовый управляющий Сергей Громов не отступился от него, а потом восстановил платежеспособность, продав имущество. И кредиторы гражданки постепенно получают удовлетворение.
Правительство РФ рекомендовало региональным властям, муниципалитетам и частным арендодателям пойти навстречу предпринимателям и снизить / отменить арендную плату. Однако предпринимательница Валентина Ким из Московской области, занимающаяся кондитерским производством, была вынуждена закрыться, поскольку администрация не стала снижать арендные платежи. И это при том, что в торговых и бизнес-центрах частные арендодатели снизили размер платежей, а в некоторых случаях просили арендаторов оплачивать только коммунальные платежи. На весь период карантина Валентине Ким приходилось оплачивать аренду в полном размере, хотя ни ей, ни ее сотрудникам не разрешали выходить на работу и, соответственно, зарабатывать.
Выбраться из кризисной ситуации Валентине Ким удалось за счет увеличения заказов в удаленном формате. Прибыль от них помогла предпринимательнице уплачивать аренду.
Бизнес не всегда нуждается только в финансовой поддержке. Юрист, профессиональный бухгалтер и руководитель группы компаний «Родина и партнеры» Алла Родина справедливо указала, что организациям и предпринимателям нужна правовая поддержка. Зная обо всех сторонах кризисной ситуации, компанию можно перевести на «ручное управление» и спасти от банкротства. Деятельность Аллы Родиной по спасению бизнеса позволила ей обрести 165 новых клиентов. Поэтому нельзя сказать, что антикризисный менеджмент в России не востребован.
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.
Познакомьтесь с человеком, который управляет имуществом должников во время банкротства
Арбитражная управляющая — о своей работе и доходах
В рубрике «Познакомьтесь» мы пишем о людях, которые выбрали не самый очевидный способ зарабатывать или тратить деньги.
В этом выпуске — арбитражная управляющая. Это тот человек, что во время процедуры банкротства по назначению суда управляет деньгами должника, распродает его имущество и следит, чтобы он расплатился с кредиторами. Она рассказала, как проходит этот процесс и сколько можно на нем заработать, какие люди обычно становятся банкротами в России и почему их число растет.
Это история читателя из Сообщества Т—Ж. Редакция задала наводящие вопросы, бережно отредактировала и оформила по стандартам журнала.
Карьера
У меня два высших образования. Первое — юридическое, училась в Саратовской государственной академии права, окончила ее в 2002 году. Потом захотела поменять сферу — поступила в Финансовую академию (сейчас это университет) при правительстве РФ на специальность «бухучет, финансовый анализ, аудит».
В 2014 году получила дополнительное образование в сфере антикризисного управления — это деятельность арбитражных управляющих, которых назначают в делах о банкротстве.
Востребованность этой специальности начала расти после кризисов 2008 и 2014 годов.
Каждый арбитражный управляющий должен состоять в СРО, организация распределяет между нами работу. Всего в России примерно 50 СРО, в них состоят почти 20 тысяч арбитражных управляющих. Реально из них работают примерно 10 тысяч: остальные, по данным Росреестра, дисквалифицированы за нарушения в работе.
Я начала брать дела по банкротствам в ноябре 2016 года. Сначала совмещала: с 9:00 до 18:00 работала в банке, с 20:00 до полуночи занималась банкротствами. Чувствовала нестабильность своего положения на основной работе — и оказалась права: у банка отобрали лицензию, а всех сотрудников уволили.
Тогда мне повезло: довольно скоро бывший коллега предложил работу в многопрофильном холдинге. До марта 2019 года я руководила там корпоративной службой и получала 275 000 Р плюс годовой бонус в размере шести месячных окладов. По иронии судьбы холдинг обанкротился. После этого я переключилась на работу арбитражным управляющим, хотя всегда рассматривала это занятие как подработку.
Работа с банкротствами
Чтобы начать работать, нужно соответствовать большому количеству критериев: высшее образование, повышение квалификации, двухлетняя стажировка в СРО, двухлетний стаж работы на управленческой должности. Нельзя иметь судимости и числиться в реестре дисквалифицированных лиц налоговой службы — туда попадают люди, которые совершили административные правонарушения. Еще нужно вложить немало денег. На некоторые взносы СРО предоставила мне беспроцентную рассрочку на четыре года.
Расходы арбитражного управляющего
Я специализируюсь на банкротстве физических лиц и индивидуальных предпринимателей, иногда веду дела по юридическим лицам. Банкротство физлица проще и занимает меньше времени.
Во время процедуры банкрот не распоряжается своим имуществом и деньгами. Его банковские счета блокируются — каждый месяц я снимаю деньги и выдаю ему прожиточный минимум. Имущество тоже на время переходит в управление к арбитражному управляющему — в том числе то, что купили во время брака. Новые сделки с имуществом не регистрируются.
Моя задача — организовать продажу имущества банкротов, которое вошло в так называемую конкурсную массу, и рассчитаться с кредиторами.
Процесс
Все банкротства делятся на два типа: когда должник банкротит себя сам и когда его банкротит кредитор либо государство в лице налоговой службы — если есть долг по платежам в бюджет.
В апреле из-за пандемии правительство ввело мораторий на возбуждение дел о банкротстве по заявлению кредиторов, но только для некоторых компаний и предпринимателей. Он действует до 7 января 2021 года и не распространяется на случаи, когда должник сам заявляет о своем банкротстве.
Подать в суд заявление о признании должника банкротом может любой кредитор при просрочке более трех месяцев. Банкротят граждан при крупной задолженности: от полумиллиона рублей в сумме.
СРО анализирует, чьи компетенции подойдут в этом деле, и предлагает работу — нам несколько раз в неделю приходят письма со списком вариантов. Я их просматриваю и пишу, на что согласна.
Вознаграждение управляющего по закону небольшое, а рисков, в том числе имущественных, много.
Я сама определяю объем работы и решаю, сколько банкротов в какой месяц мне брать на сопровождение. Спрос на услуги управляющего превышает предложение, поэтому работа есть.
После того как арбитражный суд признает должника банкротом, управляющий начинает свою работу. Суд может ввести две процедуры: реструктуризацию долга или реализацию имущества.
Реструктуризация долга. Это ежемесячное погашение долгов по заранее утвержденному плану. Такое возможно, если доход банкрота позволяет расплатиться с кредиторами в течение трех лет. План обычно предлагает сам должник или кредиторы. Собрание кредиторов должно его одобрить — для этого достаточно направить бюллетени с голосованием финансовому управляющему, который потом отдает документы на утверждение в суд и контролирует, как план исполняется. На практике это выглядит так: должник ежемесячно перечисляет кредиторам какую-то сумму, а сканы квитанций присылает управляющему.
Реализация имущества. Если суд отказывается принять план реструктуризации, вводится процедура реализации имущества. Тут задача финансового управляющего — найти имущество банкрота в реестре и продать, чтобы погасить долг. Еще он проводит финансовый анализ деятельности гражданина за три года, проверяет подозрительные сделки.
Иногда должники перед банкротством пытаются вывести имущество из владения, чтобы сохранить его, — например дарят родственнику. Это плохая идея: информация обо всех сделках должника будет отражена в выписке из ЕГРН, которую обязательно запросит финансовый управляющий. Закон о банкротстве позволяет нам оспорить сделку и вернуть имущество в конкурсную массу. Еще управляющий может сделать вывод о признаках преднамеренного или фиктивного банкротства.
Преднамеренное банкротство — это когда должник умышленно ухудшает свое положение, чтобы его признали банкротом. Например, один гражданин обратился в фирму, которая специализируется на помощи заемщикам в получении кредитов. Они ему помогли подготовить и подать заявки одновременно в большое количество банков. Он прошел проверку как надежный заемщик — семь банков одобрили ему кредит. В течение нескольких дней он обналичил деньги со своих ссудных счетов. Пропал, по кредитам не платил, а через полгода подал в суд на банкротство. Поскольку должник не смог объяснить, куда он потратил кредитные средства и почему сразу после получения кредитов уволился с работы, суд сделал вывод о преднамеренном банкротстве.
Фиктивное банкротство — это когда должник подает на банкротство, желая освободиться от долгов, но при этом у него есть имущество, которого достаточно для удовлетворения требований кредиторов. Арбитражный управляющий обязан сообщить об этом суду, а если есть основания — и в правоохранительные органы. Должнику это грозит административной или уголовной ответственностью.
Долги при этом, понятно, суд не спишет.
Для поиска имущества мы пишем запросы в банки и органы, которые регистрируют квартиры, дачи, земельные участки, плавательные средства, самоходную и авиатехнику, патенты. На эти запросы нам должны ответить в течение семи дней. Продавать для погашения долга нельзя единственное жилье, вещи индивидуального пользования вроде одежды и обуви, имущество, которое нужно для профессиональной деятельности, продукты, призы и государственные награды. Но, например, если квартира в ипотеке, то ее могут выставить на продажу.
Бывают сложные случаи: если старая стиральная машинка стоит меньше 10 тысяч рублей, то продавать ее смысла нет, потому что расходы на продажу превысят сумму дохода. А если речь идет о дизайнерской мебели стоимостью выше 10 тысяч рублей, финансовый управляющий обязан ее продать.
Оценку имущества проводит финансовый управляющий, а если оно залоговое, цену и порядок продажи определяет залоговый кредитор. Имущество стоимостью до 100 тысяч рублей можно продавать напрямую: публиковать объявления в едином федеральном реестре сведений о банкротстве или на «Авито» и заключать договор купли-продажи. Все остальное выставляется на торги.
Довольно часто у должника вообще нет имущества, которое можно продать, — тогда кредиторы не получают ничего.
Самое большое требование кредиторов в моей практике — 12 млн рублей. Погашения не было, дело завершилось освобождением должника от кредитных обязательств.
Но есть обязательства, на которые банкротство не распространяется: возмещение вреда, причиненного жизни или здоровью, выплата зарплаты или выходного пособия, возмещение морального вреда или алименты. Их банкроту все равно придется выплачивать.
Заседания
Я планирую свой график примерно на месяц вперед, отталкиваясь от назначенных судебных заседаний. Хожу в суд только на важные: финальные отчеты, оспаривание сделок. По всем остальным судебным спорам заранее пишу в суд свою позицию и прошу рассмотреть в мое отсутствие. В среднем хожу на 7—10 заседаний в месяц.
В эти дни не планирую других дел: заседания в арбитражных судах задерживаются, приходится долго ждать своей очереди в коридоре. Мой рекорд — пять часов. В среднем на одно дело отводится 3—5 минут. Этого не хватает, но суды перегружены, особенно в Москве и Московской области. В день у судьи может быть более 50 заседаний. Понятно, что по факту судьи рассматривают дела дольше — и график съезжает.
Самая острая проблема — относительная нестабильность законодательства. Есть закон о банкротстве, по которому мы все работаем. Но есть еще и Верховный суд, который дает разъяснения о применении судами норм закона. Порой эти разъяснения в корне меняют трактовку закона. Нужно постоянно быть в тонусе, отслеживать судебную практику и все изменения.
«Не бери в партнёры того, кого можешь нанять» и ещё семь советов предпринимателя
Павел Оберемко открыл в Пскове сеть батутных арен «Кувырком» и семейно-досуговый центр «Понарошкино». Он рассказал нам свою историю и попутно дал несколько советов: как выбрать свой бизнес, как искать партнёров, запускать точку, мотивировать сотрудников — словом, обо всём, что важно новичку.
«Понарошкино»
Бизнес существует: 3 года
Выручка в год: 30 000 000 ₽
Наёмные сотрудники: 20
1. Бизнес и самозанятость — разные вещи
Мой первый бизнес — это вендинговые автоматы, кофейники. У меня скопилось примерно 400 тысяч, и я купил три бэушных аппарата. Казалось, в вендинговом бизнесе всё просто: себестоимость кофе — 5 рублей, продаешь его по 50, всё у тебя нормально.
Но проблем с автоматами было так много, что получался не бизнес, а самозанятость. Я постоянно бегал и что-то чинил: монетоприёмники сломались, вандалы испортили аппарат, ингредиенты отсырели. Эти проблемы никогда не заканчивались.
Думаю, такой бизнес имеет смысл, если ты пробился в место, где пересекаются большие людские потоки. Скажем, поставил десяток автоматов на одном вокзале, нанял техника, чтобы следить за ними — зарабатываешь. А у меня автоматы стояли на разных концах города, и их было всего четыре — бизнес не приносил достаточно денег, чтобы платить технику. Все автоматы я в итоге продал обратно, тем же людям за те же деньги.
Если ты делаешь всё сам и экономишь деньги — это не прибыль. Это значит, что ты кому-то не заплатил за работу и получил его зарплату. По сути ты — наёмный сотрудник, только работаешь на себя.
2. Не надо брать в партнёры тех, кого можно нанять
В конце 2014 года из-за кризиса меня сократили с работы, и мы с женой стали думать, как открыть что-то своё. Случилось так, что мы сходили с дочкой попрыгать на батутах, и она говорит: «Смотри, давай такое сделаем». Я вцепился в это, и через два месяца я уже знал всё о батутах и о подходящей для этого недвижимости в Пскове.
Был страх первого шага: казалось, лучше уж грузчиком работать, лишь бы не заниматься предпринимательством. К тому же я ничего не умел, а в батутах надо было много делать руками. Из-за этого страха у меня появился партнёр-сварщик: он отвечал за техническую сторону нашего бизнеса.
Сейчас думаю, что надо было пройтись по конторам и спросить: «Ребята, сколько это будет стоить?» Потому что, оказывается, работа конструктора и сварщика стоит три копейки, а партнёру я отдавал большую долю прибыли.
Идеальный партнёр — тот, кто даёт деньги, образование и опыт. Если вам нужен навык, проще купить его на рынке или, например, предложить процент от продаж, которые работник сделал сверх плана.
3. Надо научиться приводить клиентов
Мы с партнёрами открыли батутную точку в ТЦ. Началось всё хорошо, бизнес был очень маржинальным: на полмиллиона оборота в месяц было 50 тысяч аренды и 60 — зарплаты. Мы целый год так работали и ничего не тратили на маркетинг: люди и так стояли в очереди за билетами. Мы просто здорово попали в аудиторию.
Мы думали, что новые дети придут сами, когда нынешние подрастут. Но новых так и не появилось: мы не работали с аудиторией, не занимались рекламой. Клиенты выросли и закончились, а новые не пришли.
Бизнес не развивался, постепенно стал приносить убытки, и я продал свою долю за те же деньги, что и вложил — тысяч восемьсот. Партнёры до сих пор занимаются тем батутным центром, я открыл другую точку, уже не в ТЦ, а в спортивном комплексе. Люди приходят туда не параллельно с шоппингом, а ради спортивных секций и фитнеса, это другая аудитория.
Если хочешь, чтобы бизнес развивался, учись всё время привлекать новую аудиторию.
4. Сначала думать — потом делать
После того, как получилось самому открыть вторую точку с батутами, я занялся развлекательным центром с новым партнёром.
У моего на тот момент будущего партнёра в «Понарошкино» тоже есть маленькие дочки, он съездил с ними в Питер в «Джоки-Джоя» — это парк аттракционов по голландской франшизе. Рассказал нам, мы съездили и тоже там хорошо развлекались. И он после этого мне говорит: «Хочу вот так, давайте замутим».
Мы быстро нашли помещение, договорились о цене, сделали ремонт и открылись, но бизнес был сырой. У нас не было ни плана аттракционов, ни чертежей входной группы. Мы думали: вот аттракционы, на которых можно побегать-поразвлекаться, а вот кассир, который собирает деньги с людей. Вот и весь бизнес.
Оказалось, что это только вершина айсберга. Мы полгода что-то постоянно доделывали и переделывали. В итоге досуговый центр обошёлся нам где-то в восемь миллионов.
Ничего не надо делать без плана. В самом начале нужно заниматься не стройкой и ремонтом, а описанием продуктов, продумыванием мелочей: чем можно себя занять в парке, где можно перекусить, какие нужны инженерные системы, как это всё уместить в помещении.
5. Надо бить себя по рукам, когда хочется сделать всё самому
Мне повезло, что в батутном центре со мной были партнёры. Они сказали: «Значит так, тебе запрещается с сегодняшнего дня работать руками. Ищи себе кого хочешь, и неважно, сколько это будет стоить». Если бы не они, я так бы и пилил сам эти аттракционы, работал аниматором на днях рождения, стоял бы за кассой. Простая работа обходилась бы нам очень дорого — ведь на неё я тратил бы своё дорогое время.
Несколько месяцев было плохо: передать то, что у тебя хорошо получается — всё равно что руку себе оторвать. Твоим любимым делом будут заниматься другие люди, а они прогуливают, делают всё спустя рукава — это просто кошмар! Пришлось уволить трёх-четырёх человек, пока я не нашёл сотрудника, который был инициативным, сам следил за оборудованием и докладывал о проблемах. Когда появляется нормальный администратор, это счастье.
Сейчас в бизнесе работает 20 человек. Я, конечно, продолжаю за всем следить, у меня везде камеры. Сейчас у нас такие циклы получаются: одна неделя хорошая, следующая более-менее, на третьей косяки накапливаются, я срываюсь, все получают по шапке, потом опять две недели живём хорошо. Сотрудники чувствуют, что мне не всё равно и я за ними постоянно наблюдаю.
Если предприниматель выполняет работу слесаря, то он слесарь, а не предприниматель.
6. Надо быть безжалостным
Сейчас у меня в бизнесе 20 сотрудников. Есть костяк администраторов, аниматоров и техников, а остальные на частичной занятости. Это люди, которые нужны только на выездные мероприятия или приходят иногда под конкретную задачу: на час в день, на два часа в неделю. Но дело вовсе не в количестве сотрудников, а в их вовлечённости.
Я совершенно безжалостно расстаюсь с людьми, которым неинтересна их работа. На собеседовании мы договариваемся, что я плачу деньги, а они делают работу. И если они не хотят делать работу, если их нужно всё время пинать, то для нас это одни убытки: мы не только работу не получаем, но и своё время на эти пинки тратим. От людей, которым лень и скучно, нужно избавляться мгновенно. Если такой человек есть в коллективе, то остальные начинают опускаться до уровня этого человека, а не наоборот. Нужно быть безжалостным.
А ещё я понял: хорошо, когда ты можешь отвести на них душу, людям это нравится. У каждого своя роль; и начальник должен орать, а если начальник не орёт, значит, он нихрена не начальник. Что, что, что он такое? Даже нормально приказать не может. Вот это как-то реально работает.
Тех, кому лень и неинтересно, надо сразу безжалостно увольнять. Остальных дисциплинировать — в том стиле, который близок именно вам. Подстраиваться под работников не нужно.
7. Всё внимание тому, что приносит деньги
Я делю наш бизнес на семь основных групп дохода: зал, банкетка, бар, анимация, шарики, аквагрим и мастер-классы. Общая выручка за неделю у нас может быть примерно два с половиной миллиона, из них 80% — это зал: люди просто заплатили за доступ к аттракционам. Остальные 20% — это то, где мы действительно поработали и продали дополнительные услуги, в этой области можно людям выдавать премии.
Анализируя потоки доходов по направлениям, я понял, на чём зарабатываю, а на чём нет. На те направления, которые не приносят маржи, можно просто забить: пусть остаются, работают как маркетинг и не крадут у меня деньги — этого достаточно.
Рассмотрим на примере шариков. Когда мы начинали батутную арену, у меня ещё не было специализированного софта, я вёл всё в Экселе. У меня там была такая классная прога написана, с удовольствием заносил каждую копейку и смотрел, как это влияет на итоговые показатели. Если, например, мы заработали на шариках маржи на 5% меньше, чем задумали, то я бил тревогу: значит, мы либо в маркетинг прибыль закопали, либо слишком много шариков подарили, либо кто-то у нас ворует. Но теперь я немного расслабился.
С ростом бизнеса стало понятно, что надо фокусироваться на главном: план доходов и расходов важнее, чем ковыряние в копейках. Шарики приносят всего 4% от дохода. Мы продаём их детям, украшаем детскую комнату, когда проходят дни рождения. Их маржинальность в теории должна быть 50%, а на самом деле она где-то 30%: есть брак и потери, два из десяти шариков мы лопнем, их воруют, мы их дарим, надуваем для витрины. Благодаря тому, что я примерно представляю общую статистику, я вижу, что они не приносят много денег и не концентрируюсь на том, чтобы развивать это направление.
Сейчас строим планы по маржинальности для каждого направления и следим за процентом исполнения бюджета — насколько мы выполняем собственный план по выручке. Следим за средним чеком. Если средний чек сильно выше стоимости входного билета, значит, персонал активно продаёт, работает.
Надо расставлять приоритеты: не стоит слишком заморачиваться на том, что всё равно не приносит денег. Просто расслабься и приглядывай за этой сферой между делом одним глазом.