Программа развития для чего нужна
Индивидуальный план развития сотрудника
Для хорошей работы руководителю необходимо сформировать постоянный штат, эффективность и компетенции которого способствуют успешности бизнеса. Для этого нужно проанализировать деятельность подчиненных, выделить перспективных работников и составить для них персональный план профессионального развития.
Главная уникальность составления такой программы — обоюдная выгода, как для компании, так и для специалиста, поскольку при его разработке учитываются все потребности обеих сторон.
Что такое индивидуальный план развития сотрудника?
Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника — это совокупность средств для повышения компетентности персонала, новых знаний; рекомендации для непрерывного профессионального роста с учетом нужд предприятия.
Это пошаговая программа, в которую включены обучающие курсы, семинары, дополнительное образование и изучение профессиональной литературы. В нем же предусмотрена и мотивация за выполнение (премия, диплом, повышение).
Программа индивидуального развития сотрудника может быть сформирована для любого работника в организации, включая руководителей высшего ранга.
Компания выбирает одну из моделей, в которой отображается, кто именно должен пройти повышение квалификации для улучшения продуктивности организации:
Цель составления ИПР
План необходим, чтобы упорядочить обучение, сделать его равномерным, а не хаотичным.
Выявить необходимые цели для создания ИПР можно с помощью методики SMART, отвечающей критериям:
Преимущества ИПР
Разработка планов профессионального развития помогут сформировать единую команду, заинтересованную в расширении предприятия и отстаиванию интересов руководителя.
Зачем ИПР для работодателя?
Зачем ИПР сотруднику?
Как подготовить ИПР?
Подготовка индивидуального плана развития требует глубокого анализа текущего состояния компании, стратегии продвижения и навыков штатных работников.
На первом этапе нужно определить текущее положение дел, перспективы и векторы деятельности. Обозначить закрыты ли все потребности на текущий момент и соответствует ли персонал выполняемым ролям. Это поможет выявить слабые стороны и выбрать правильную точку отсчета.
Подготовка целей — второй этап создания программы, на котором идет в ход методика SMART. Этот шаг необходим для создания полноценного личного проекта, а не хаотичного обучения.
Следующим этапом определите возможности и ресурсы предприятия, выделите статью бюджета на обучение и проанализируйте, какие навыки может получить сотрудник внутри коллектива, используя доступ к бизнес-литературе и опыт других членов команды.
Перед подробной разработкой индивидуального плана развития обсудите его с менеджерами. Узнайте их видение ситуации и получите обратную связь по интересующим кадрам. Составьте список тех, кто может помочь с обучением, обеспечить контроль и внедрение в практику.
ИПР должен быть гибким и корректироваться в течение времени, в зависимости от успешности ее прохождения.
Основное содержание плана
Структура программы индивидуальна и учитывает потребности сотрудника и организации. Однако можно выделить перечень из основных элементов:
В дополнительных комментариях часто указывают возможные сферы развития:
ИПР в формате карьерограммы учитывает:
Сроки и этапы разработки
Индивидуальный план развития сотрудника должен составляться с обозначением четких временных рамок. Аналитики советуют учитывать особенности каждого подчиненного, но придерживаться примерных сроков:
Составление ИПР происходит в несколько шагов:
Как составить индивидуальный план развития?
Важно: недостаточная подготовка и халатное отношение к разработке приводит к тому, что работодатель сталкивается с полной неработоспособностью плана и отказом следовать заданному вектору.
Чтобы этого избежать, учтите главные причины, по которым ИПР не будет работать:
Пример плана индивидуального развития сотрудника
ИПР — это документ, в котором собраны цели и действия, направленные на их достижение. Его можно оформить в виде таблицы с перечислением задач, сроков, методов и ожидаемых результатов, а также графы для оценки прогресса самим сотрудником и контролирующим лицом. Вы можете скачать пример ИПР в интернете, сделать самостоятельно или воспользоваться программным обеспечением, чтобы автоматизировать процесс, что актуально для большого предприятия.
Программа индивидуального развития — это мощный инструмент мотивации и улучшения результативности персонала, который позитивно влияет на настроения коллектива и перспективы бизнеса.
Обратите внимание, что ИПР для разных должностей может содержать одинаковые показатели, однако должен отличаться по глубине (чем выше должность, тем выше ответственность и уровень компетенции). Важно помнить, что не всегда управленцы обладают достаточными навыками, чтобы составлять действенные планы. В этом случае следует привлечь специалистов и коучей, чтобы добиться лучшего эффекта.
Программа развития для чего нужна
Современная ситуация в образовании выдвигает требования к непрерывности, прогрессивности и адаптивности образовательного процесса и профессиональной мобильности специалистов, которые его осуществляют. Это обусловлено необходимостью решать одновременно управленческие, финансово-организационные, социально-педагогические, методические и другие задачи, стоящие перед образовательным учреждением.
Определение перспектив и стратегия деятельности образовательного учреждения находят отражение в программе развития, понимаемой как стратегический документ, определяющий систему текущих и перспективных действий и отношений, ориентированных на решение масштабных, сложных проблем образовательной среды конкретного образовательного учреждения.
Программа по своему смыслу – это нормативная модель совместной деятельности группы или множества групп людей, определяющая исходное состояние некоторой системы, образ желаемого будущего состояния этой системы, состав и структуру действий по переходу от настоящего к будущему.
Наличие такой модели дает уверенность руководителю, что он знает, какой конечный результат должен быть получен к определенному моменту времени, какие действия, кто и когда для этого должен совершить и что этих действий будет достаточно для достижения желаемого результата.
Не менее важно, что благодаря программе не только руководитель, но и участники совместной деятельности понимают, для достижения какой общей цели они работают, какова их роль в этой работе, что от них ждут и что произойдет, если они не обеспечат своевременного решения своих частных задач.
Чтобы отвечать своему назначению, программа должна обладать определенными качествами: актуальность, прогностичность, рациональность, реалистичность, целостность, контролируемость, чувствительность к сбоям.
Качественно и тщательно составленная программа развития учреждения, которая должна быть сугубо индивидуальной, является залогом успешной реализации всех задач, стоящих перед педагогическим и ученическим коллективами, перед родителями учащихся, общественностью и социумом.
«Программа развития школы», являясь рекомендательным документом, моделью совместной деятельности коллектива образовательного учреждения может быть разработана по разным технологиям.
Важно лишь то, что она должна отвечать определенным требованиям, а именно: быть актуальной, рациональной, реалистичной, прогностичной, целостной, контролируемой, результативной, реагирующей на неожиданности.
Коллектив, разрабатывающий программу, должен быть небольшим (10- 12 человек) и иметь в своем составе администрацию, членов педколлектива, родителей, учащихся, общественность, компетентную в вопросах образования.
Если «Программа развития школы» составлена с учетом перечисленных выше требований, то она, несомненно, будет способствовать созданию нового ОУ, поможет реформированию содержания обучения, управленческих структур, методической службы и т.д., т.е. реформированию образовательного учреждения.
Однако, чтобы эффективно использовать потенциальные возможности, которые заложены в программу, необходимо определить стратегию обновления образовательного учреждения, создать организационную структуру и механизм ее реализации.
Кроме того, не менее важной задачей для создания «Программы развития школы» является проблема выбора темы, которая должна быть правильно сформулирована, актуальна, научно обоснована и иметь практическую значимость для данного образовательного учреждения на 3-5 лет.
Реализация программы предусматривает линейно-функциональную или целевую (матричную) структуру управления.
Линейно-функциональная организационная структура эффективна в стабильных условиях работы образовательного учреждения, но при решении нестандартных задач, когда требуется согласовывать действия различных подразделений образовательного учреждения, она работает плохо, т.к. координация действий ложится на директора учреждения, который в условиях перегрузки не может интенсивно решать вопросы взаимодействия всех звеньев учреждения. Наиболее широко известной из программно-целевых структур управления является матричная структура управления.
Матричные структуры построены на сочетании линейно-функционального и проектного управления. В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям линейных и функциональных подразделений, в которых они работают постоянно.
Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически сугубо штатных полномочий.
Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права ему делегирует высшее руководство. Руководители проектных групп формируют проектные группы, в которые привлекают специалистов из линейных и функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
Кроме того, вводится организационный статус ответственных исполнителей, которым наделяются руководители низшего уровня. Ответственные исполнители в линейном отношении подчиняются своим непосредственным руководителям в структуре управления организаций, а в функциональном – руководителю проекта.
Таким образом, матричная структура обеспечивает взаимодействие линейно-функциональной и проектной структур и не нарушает принципы единоначалия, так как линейное (вертикальное) управление функциональными органами обеих структур закрепляется за одними и теми же уровнями управления.
Матричная структура ускоряет принятие решений и способствует повышению ответственности за их содержание и результаты.
Руководители проектов в матричной структуре органа управления отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.
Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.
Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.
Руководители линейных подразделений делегируют руководителю проекта некоторые из своих полномочий, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа.
Руководство линейных и функциональных подразделений контролирует также ход выполнения задач.
Задание 1
Сформулируйте своё определение Программы развития образовательного учреждения.
_________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________________________
Каким критериям должен отвечать данный документ?
________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________
Задание 2
Составьте тезисы своего выступления перед педагогическим коллективом школы по теме: «Почему и зачем нам необходима комплексно-целевая программа развития
школы?»
________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _______________________________
Задание 3
Охарактеризуйте требования к коллективу, разрабатывающему программу развития?
________________________________________________________________ ___________________________________________________
Кого, на Ваш взгляд, целесообразно пригласить в качестве консультантов по разработке?
_________________________________________________________________ _______________________________________
Задание 4
Опишите и определите особенности линейно-функциональной, целевой (матричной) структуры управления, которую предусматривает реализация программы. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ __________________________________________
Как составить индивидуальный план развития с пользой для сотрудника и работодателя
Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.
Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.
ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.
ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.
В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.
Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.
«У российской железнодорожной компании была сформирована собственная модель корпоративных компетенций, по которой составлялись индивидуальные планы развития для сотрудников. Но у компании не было чёткого понимания, какие компетенции у персонала развиты на достаточном уровне, а какие требуют улучшения. Из-за этого ИПР составлялись «вслепую», процесс занимал много времени и не приносил особых результатов. Такое нередко случается в организациях.
Иногда руководители поручают сотрудникам самостоятельно составить свой ИПР, но ведь и они сами часто не знают, куда им нужно развиваться и что для этого делать.»
Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.
В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:
Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.
Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.
Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:
На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.
Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.
После оценки потенциала сотрудников становится понятно: какие у каждого из них есть способности, личные особенности и что мотивирует их к работе. Определить цели ИПР и программу развития становится проще.
Отметим, что мотивация — важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника — весь процесс может пойти по негативному сценарию. Например, человек может обладать управленческим потенциалом, но не иметь потребности руководить людьми. И если, вопреки желанию сотрудника, назначить его лидером команды — он не будет успешен на этой должности, он будет просто стараться на ней «выжить». Неудовлетворённость от работы начнёт накапливаться, а это прямой путь к выгоранию и уходу из компании. Поэтому стоит учитывать мнение и мотивирующие факторы сотрудников при постановке целей ИПР. Сотрудник должен быть заинтересован в своём развитии и готовым нести ответственность за весь процесс.
«Рекомендуется ставить не больше двух целей на год, чтобы сотрудник, в комфортном для себя режиме, мог двигаться к их достижению. Кроме обучения и развития у сотрудника есть ежедневные рабочие задачи, на всё нужно найти силы, время и, при этом не перегореть»
Что ещё важно в индивидуальных планах развития:
Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.
Например, если стоит цель “перейти на должность старшего специалиста”, то в программу развития могут войти: тренинги с приглашёнными экспертами, бизнес-литература по теме, участие в новых проектах и практические задания под контролем старшего коллеги, который готов стать куратором для сотрудника на время обучения. Если в компании есть своя база знаний, то можно порекомендовать сотруднику изучить обучающие материалы оттуда, или самостоятельно предоставить ему все необходимые ссылки.
Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.
Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.
Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.
Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).
После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.
В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.
Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.
Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.
Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.
У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.
Индивидуальный план развития нужен сотрудникам, чтобы прокачать необходимые навыки для достижения карьерных целей, например: получения новой должности, повышения квалификации, развития управленческих компетенций или перехода на автономный режим работы, без постоянного участия руководителя в процессе.
Когда план готов, руководителю рекомендуется лично встретиться с сотрудником, чтобы обговорить все пункты ИПР и обозначить, что получит сотрудник при успешном выполнении плана.
Организовывайте с сотрудником промежуточные встречи, чтобы обсудить, как продвигается процесс, поменялось ли что-то в целях, есть ли трудности в обучении или в практическом применении полученных знаний.
Давайте сотруднику обратную связь по финальным результатам выполнения ИПР.
Программа развития ДОУ: назначение, свойства (принципы), структура, требования к составлению.
Анна Шорина
Программа развития ДОУ: назначение, свойства (принципы), структура, требования к составлению.
Программа развития ДОУ: назначение, свойства (принципы, структура, требования к составлению.
Программа развития является обязательным документом при переходе ДОУ к новому виду. Поэтому ее можно рассматривать как модель совместной деятельности педагогического коллектива,определяющую:
— исходное состояние ДОУ;
— образ желаемого будущего (концепция ДОУ);
— последовательность действий по переводу ДОУ от настоящего к будущему.
Такая модель позволяет руководителю знать, какой конечный результат должен быть получен к конкретному времени, какие действия, кто и когда для этого должен совершить и что этих действий будет достаточно для достижения желаемого результата. Программа развития дошкольного учреждения должна отвечать следующим качествам.
Актуальность – свойство программы быть ориентированной на решение наиболее важных проблем для будущей системы дошкольного воспитания конкретного детского сада.
Прогнозируемость – свойство программы отражать в своих целях и планируемых действиях не только сегодняшние, но и будущие требования к дошкольному учреждению, т. е. способность программы соответствовать изменяющимся требованиями и условиям, в которых она будет реализовываться.
Рациональность – свойство программы определять такие цели и способы их достижения, которые позволяют получить максимально полезный результат.
Реалистичность – свойство программы обеспечивать соответствие между желаемым и возможным.
При аттестации и аккредитации ДОУ программа развития является обязательным документом.
Структура каждого раздела программы:
I. Информация – справка о ДОУ
При составлении информационной справки о дошкольном учреждении необходимо помнить,что она представляет:
— анализ достигнутого (коллективу следует подвести некоторые итоги, взглянуть на себя как бы со стороны, это важный инструмент воспитания педколлектива;
— информацию для учредителей, экспертной комиссии по аттестации или оценке представляемого проекта программы развития;
— рекламный материал для родителей, населения микрорайона, жителей города, т. е. нынешних и будущих клиентов; сейчас каждая уважающая себя фирма имеет рекламу, и образовательное учреждение в условиях возрастающей конкуренции не должно этими требованиями пренебрегать.
Начать справку можно с небольшого анализа социума,затем указать окружающую зону: промышленный район, центр города, «спальный» район, ближайшие культурно – массовые объекты.Далее следует перейти к информации о дошкольном учреждении: состоянии материально – технической базы, характеристика воспитанников, сведения о педагогических кадрах. Фиксируются основные итоги воспитательно-образовательного процесса; достижения педагогического коллектива; наличие творческих контактов с коллегами, учеными, работниками искусства и культуры, медицинскими, спортивными учреждениями. Необходима также краткая информация об истории детского сада, традициях, сложившихся в педагогическом коллективе.
Чем тщательнее подготовлен информационный материал, тем успешнее будет проведен проблемный анализ состояния дошкольного учреждения.
II. Проблемный анализ состояния воспитательно-образовательного
процесса по всем линиям развития (физическое воспитанье и здоровье, речевое, интеллектуальное, художественно-эстетическое, социально-нравственное развитие).
В этом разделе выделяются положительный опыт и нерешенные проблемы по каждому направлению, конкретизируются задачи, которые необходимо решить. Обязательно анализируется состояние воспитания в группах раннего возраста и дается характеристика уровня развития будущих первоклассников.
Опытные заведующие сопровождают текст различными сравнительными таблицами, схемами, графиками, материалами опроса родителей и сотрудников.
Добротная информационная справка экономит заведующему время в течение всего года, так как служит основной для составления самых разных справок и отчетов.
Всякая программа развития дошкольного учреждения ориентирована на решение одной главной проблемы – повышение качества обучения и воспитания. Но следует решать эту задачу не абстрактно, а конкретно, представляя ее в виде связанных между собой задач.
Анализ образовательной ситуации по конечным результатам за 1 –2 года включает:
— уровень здоровья и здорового образа жизни, воспитания и обучения дошкольников в соответствии с государственными стандартами;
— готовность детей к школе.
Важно проанализировать научно – методическое обеспечение развивающегося учебно–воспитательного процесса и профессиональную компетенцию педагогов. Продолжая анализ проблем,необходимо дать конкретные ответы на вопрос: «Из-за каких недостатков воспитательно-образовательного процесса существует расхождение между требованиями и результатами и социальным заказом?»
Завершая анализ, целесообразно выделить перечень тех недостатков, устранение которых является наиболее актуальным.
III. Концепция и стратегия развития ДОУ
Концепция – понимание, система, трактовка каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения, ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности. Концепция развития ДОУ рассматривается как совокупность мер по его обновлению в результате развития инновационных процессов. В этом разделе важно четко сформулировать вид и характер будущего детского сада, к которому стремится педагогический коллектив; обозначить цели и задачи обновления содержания воспитательно-образовательного процесса с опорой на нормативно-правовые документы; выработать стратегию реализации поставленных целей.
При формировании концепции развития ДОУ необходимо прежде всего определить, на реализацию какой части социального заказа к дошкольному образованию он будет сориентирован. Окончательный, правильный, выбор можно сделать, после коллективного поиска новых идей, способов решения выявленных проблем, изучения регулярно пополняемого педагогами «банка идей», опыта коллег, разработок ученых и т. д. Это может быть коррекционно-диагностический центр на базе детского сада компенсирующего вида, имеющего большой опыт работы по развитию и восстановлению физических и психических функций организма, сумевшего создать комплекс лечебно-оздоровительной помощи для детей или Центр развития ребенка. Он создается на базе детского сада общеразвивающего вида, имеющего хорошие результаты в интеллектуальном развитии детей, в их организации обучения по новым технологиям, поддерживает постоянную связь со школой и анализирует процесс адаптации к ней своих воспитанников.
Концепция развития ДОУ должна состоять из двух частей.
1. Характер будущего дошкольного учреждения,где дается:
— структура нового и модернизированного воспитательно-образовательного учреждения;
— новые или модернизированные программы;
— новые подходы, способы, схемы, организации учебно-воспитательного процесса;
— описание новых технологий, методик обучения, воспитания и развития детей;
— характеристика дополнительных услуг.
2. Проект новой системы управления. Он создается на основе уже полностью разработанного проекта нового (модернизированного)учреждения и содержит:
— новую или модифицированную организационную структуру системы управления, где показаны все субъекты управления;
— новый или обновленный, обязательно соответствующий новому объекту управления перечень всех персональных и коллективных органов управления;
— новые методы управления.
Большую помощь в поиске идей для формирования концепции развития детского сада могут оказать справочники, энциклопедии, словари. Существует педагогическая литература, которая содержит систематизированный свод по педагогике, народному образованию и смешанным дисциплинам, в сжатом виде раскрывает общую теорию педагогики, ее историю, отдельные дисциплины, включает описание систем и состояния образования в разных странах. В них можно найти идеи обновления.
План действий пишется на каждый этап отдельно и может оформляться в виде таблицы, где указываются мероприятия, сроки их проведения, ответственный исполнитель, используемые средства для получения результата. По окончании срока обозначенного этапа дается краткий анализ выполнения, и затем составляется план действий на следующий этап.
Чтобы план действий мог эффективно выполнять свои функции, он должен быть полным, целостным, скоординированным и сбалансированным по всем ресурсам (кадровым, научно-методическим, материально-техническим, но прежде всего по финансовым).
Целесообразно представить план в табличной форме (см. табл. 1).
ционные Кадровые Научно-
технические Финансовые Мотива-
Обеспечение финансовых условий — это не деньги, которые нужны для финансирования задачи, а действия, которые нужно совершить, чтобы это финансирование иметь. Обеспечение мотивационных условий — это действия, призванные сформировать заинтересованность исполнителей в решении задачи.
Обеспечение нормативно-правовых условий — это подготовка документов регламентирующего характера (положений, уставов, решений, приказов и т. п.). После заполнения табл. 1 все включенные в нее действия переносятся в табл. 2 и согласуются по срокам.
Направления и задачи (Что) Действия (мероприятия) (Как) Место проведения
(Где) Сроки проведения
(Кто) Объем финансирования
Всякое планируемое действие должно быть соотнесено с имеющимися ресурсами. Если для решения задачи необходимо специальное финансирование, нужно определить его размеры и источники. Когда средств не хватает, то нужно либо искать источники дополнительного финансирования, либо откорректировать программу развития, т. е. отказаться от части задач или сократить их объем.
Для подготовки программы создается рабочая группа (авторский коллектив) из числа педагогов детского сада, которая привлекает к подготовке программы других педагогов, родителей, ученых.
Программу нельзя списать, ее должны разрабатывать те, кто будет реализовывать. Если к составлению программы рабочей группой не привлечен весь педколлектив, то ее реализация обречена на провал, так как педагоги не считают программу своей, она им чужда и потому цели программы недостижимы.
Вот как участвовал в подготовке программы педколлектив одного из детских садов г. Москвы. Сначала в методкабинете появилась выставка достижений соседних садов, затем последовало приглашение педагогам принять участие в «круглом столе» «Завтрашний день нашего детского сада».Вопросы к обсуждению были следующими:
1. Чем наш детский сад привлекает родителей?
2. Что в работе детсада вам не нравится?
3. Какие идеи вы можете привнести в копилку размышлений о нашем будущем?
4. Что необходимо изменить в нашей работе в первую очередь?
Через несколько дней состоялось обсуждение этих и возникших по ходу дискуссии других вопросов. Наиболее интересные предложения вошли в коллективный банк идей по развитию детсада. Была сформирована рабочая группа из инициативных педагогов, методиста, психолога, заведующей, для разработки перспективных идей и составления программы.
Группа собиралась три раза в неделю и работала по схеме: обсуждение 1—2 вопросов, выработка единого мнения, формулирование задания каждому члену группы к следующей встрече, обсуждение проекта программы на заседании совета педагогов, доработка проекта с учетом замечаний, представление проекта плана развития детсада учредителям для экспертной оценки.
2.Детский сад: книга для заведующих / В. М. Изгаршева, Т. П. Сафонова, Е. А. Лебедева и др. ; Под. ред. Л. П. Тарасовой. – 3-3 изд., перераб. и доп. – М. : Просвещение, 1982. – 256 с., ил.
3.Старший воспитатель детского сада: Пособие для работников дошкольных учреждений / А. И. Васильева, Л. А. Бахтурина, И. И. Кобитина. – 3-е издание, дораб. – М. : Просвещение, 1990. – 143с.
4. Третьякова П. И., Белая К. Ю.Дошкольное образовательное учреждение: управление педагогическим процессом по результатам. Издание третье, перераб. и доп. / Библиотека руководителя ДОУ. – М. : Издательство УЦ «Перспектива», 2010. – 312с.
ФИЗО характеристика программ Раздел ФИЗО В ПРОГРАММЕ ДЕТСТВО[cut=Читать далее. ] Раздел ФИЗО В ПРОГРАММЕ ВАСИЛЬЕВОЙ Раздел ФИЗО В ПРОГРАММЕ РАДУГА Раздел ФИЗО В.